Diagramas de loop e nomes de variáveis

Os diagramas de loop causais, ou CLDs, fornecem um idioma para articular nossa compreensão da natureza dinâmica e interligada do nosso mundo. Podemos pensar nelas como frases que são construídas ligando variáveis-chave e indicando as relações causais entre elas. Ao juntar vários loops, podemos criar uma história coerente sobre um problema ou problema específico.

Cada ciclo consiste em variáveis ​​conectadas por setas que representam conexões causais mostrando o movimento de feedback em todo o sistema. Cada seta é rotulada com um sinal (“s” ou “o”) que indica como uma variável afeta outra: “s” indica uma mudança na mesma direção e “o” uma mudança causal na direção oposta.

Os diagramas de loop causais são compostos por uma combinação de rolamentos de equilíbrio (“B”) e reforço (“R”). Um processo de equilíbrio é a busca de objetivos na natureza e tende a manter o sistema estável em torno de um objetivo particular. Um anel de reforço, ao contrário, produz crescimento ou colapso rápido, alterando a mudança em uma direção com mudanças crescentes na mesma direção cada vez que você passa pelo loop. Os processos de equilíbrio e reforço podem ser combinados em um número infinito de combinações para descrever o comportamento de todos os tipos de sistemas, incluindo o comportamento dos sistemas organizacionais.

Selecionando Nomes de Variáveis

  1. Use substantivos ao escolher um nome de variável. Evite verbos e frases de ação, porque a ação é transmitida nas setas do loop. Por exemplo, “Custos” é melhor do que “Custos crescentes”, porque uma diminuição no aumento dos custos é confusa. O sinal da seta (“s” para o mesmo ou “o” para o lado oposto) indica se os custos aumentam ou diminuem em relação à outra variável.
  1. Use variáveis que representam quantidades que podem variar ao longo do tempo. Não faz sentido dizer que “Estado da mente” aumenta ou diminui. Um termo como “Felicidade”, por outro lado, pode variar.
  1. Sempre que possível, escolha o sentido mais “positivo” de um nome de variável. Por exemplo, o conceito de “Crescimento” aumentando ou diminuindo é mais claro do que um aumento ou diminuição na “Contração”.
  1. Pense nas possíveis conseqüências não intencionais, bem como nos resultados esperados para cada curso de ação incluído no diagrama. Por exemplo, um aumento na “Pressão de Produção” pode aumentar “Produção”, mas também pode aumentar o “Estresse” e diminuir a “Qualidade”.
  1. Todos os loops de equilíbrio são processos de busca de objetivos. Tente tornar explícitos os objetivos de conduzir o loop. Por exemplo, o Loop B1 pode levantar questões quanto ao porquê aumentar “Qualidade” levaria a uma diminuição nas “Ações para Melhorar a Qualidade”. Ao identificar explicitamente a “Qualidade Desejada” como objetivo no Loop B2, vemos que a “Gap in Quality” está realmente conduzindo ações de melhoria.
  1. Distinguir entre estados percebidos e atuais, como “Qualidade Percebida” versus “Qualidade Real”. As percepções geralmente mudam mais lentamente do que a realidade, e confundir o status percebido com a realidade atual pode ser enganosa e criar resultados indesejáveis.
  1. Se uma variável tiver múltiplas conseqüências, comece lingando-as em um termo ao completar o resto do loop. Por exemplo, “Estratégias de enfrentamento” pode representar muitas maneiras diferentes de responder ao estresse (exercício, meditação, uso de álcool, etc.).
  1. As ações quase sempre têm diferentes conseqüências a longo prazo e a curto prazo. Desenhe loops maiores à medida que avançam de processos de curto a longo prazo. O loop B1 mostra o comportamento a curto prazo do uso de álcool para combater o estresse. Loop R2, no entanto, desenha as conseqüências a longo prazo desse comportamento, mostrando que ele realmente aumenta o estresse.
  1. Se um link entre dois termos exige muita explicação para ser claro, redefinir as variáveis ou inserir um termo intermediário. Assim, o relacionamento entre “Demanda” e “Qualidade” pode ser mais óbvio quando a “Pressão de Produção” é inserida entre eles.
  1. Um atalho para determinar se um loop está equilibrando ou reforçando é contar o número de “o’s” no loop. Um número ímpar de “o’s” indica um loop de equilíbrio (ou seja, um número ímpar de curvas em U mantém você na direção oposta); um número par ou não ter “o’s” significa que é um loop de reforço. CUIDADO: Depois de rotular o loop, você sempre deve ler isso para garantir que a história concorda com o rótulo R ou B.

Traduzido por Rodrigo Zambon – Artigo original em https://thesystemsthinker.com/guidelines-for-drawing-causal-loop-diagrams-2/

Marido da Priscila e pai do Joaquim. Gosto muito de morar em Vila Velha. Sou Servidor público efetivo no Governo do Estado do Espírito Santo, tendo participado de grandes projetos estruturantes ligados a saneamento e obras públicas. Também dou aulas de Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico na Escola de Governo (ESESP) e em algumas faculdades. Atuo como coach nos diversos órgãos públicos e autarquias. Possui MBA em Gerenciamento de Projetos, além das certificações, CSM, CSPO, CSP-SM, CSP-PO, PSM I, KMP I, Scrum@Sacle Practitioner, MGT 3.0.

Arquétipo – Limites ao Crescimento

Foco: Planejamento

Este arquétipo foi introduzido por Donella Meadows, Jorgen Randers e Willian Behrens em 1972, em um livro com o mesmo nome. A lição principal é que não existe um comportamento de reforço positivo sem restrições. Sempre há limites que eventualmente se tornam conhecidos e sentidos. Este arquétipo afirma que um processo de fortalecimento do crescimento acelerado (ou expansão) enfrentará um processo de balanceamento à medida que o limite desse sistema for abordado. A hipótese de que os esforços contínuos produzirão rendimentos decrescentes à medida que se aproxima dos limites.

Imagine uma empresa que vende um produto para o mercado. À medida que este produto é vendido, a capacidade de compra pelo mercado diminui, até o ponto em que o mercado está saturado e as vendas caem. Este é o limite! Não adianta para esta empresa investir em caras e pesadas campanhas de marketing sendo que as vendas do produto estão no limite. Neste arquétipo, precisamos aumentar o limite, talvez buscar um outro nicho ou modificar o produto para angariar mais compradores, mas nunca tentar vender a mesma coisa para as mesmas pessoas!

No comportamento ao longo do tempo,  quando os limites ao crescimento são abordados, o mecanismo de crescimento começa a perder sua eficácia e a taxa de crescimento começa a se achatar. No final, apesar da pressão contínua do motor de crescimento, a taxa de crescimento pára e depois inverte-se.

Uma das aplicações práticas para este arquétipo é o planejamento. Se nós não planejamos para o limite, não não estamos planejando para as falhas. Durante mais de um século, muitas variáveis do sistema global têm crescido rapidamente. Por exemplo, a população, a produção de alimentos, a produção industrial, o consumo de recursos e a poluição estão crescendo cada vez mais rapidamente. Seu aumento segue um padrão que os matemáticos chamam de crescimento exponencial. Entretanto, este crescimento é finito e algumas perguntas poderão surgir neste estudo: o que acontecerá se este crescimento parar? Como vai ficar a população sem alimentos? E se a poluição crescer demais? Para responder a este tipo de questionamento, precisamos entender o sistema.

Ao definirmos nossas variáveis de crescimento e os possíveis ponto de atenção de forma antecipada, podemos prever os problemas futuros e eliminá-los antes das ações de desaceleração intervenham no sistema.

O arquétipo de limites ao crescimento é um convite aos gerentes para examinarem as causas que podem esta minando os seus esforços. É muito provável que estes contra-ataques podem estar em partes que não estejam sob o seu controle, ou até mesmo estarem fora da organização. O pensamento sistêmico é uma competência chave para localizar os limites ao crescimento.

O ideal é atuar nos limites!

Modelos Mentais

  • O crescimento é bom, mais crescimento é melhor ainda. Quanto mais trabalhamos, mais cresceremos.
  • Nosso crescimento pode durar para sempre. (Não há limites que não podemos superar.) O atraso ou o colapso não nos acontecerão. Nós somos a exceção.
  • Nossos problemas são causados pelo mercado, a economia, a situação mundial, etc. não poderíamos ser a causa de nenhum dos nossos problemas.
  • Nossos acionistas esperam que continuemos mantendo / melhorando os retornos e não aceitaremos nada além de metas de crescimento

Para gerenciar ou alterar a dinâmica “Limites ao Crescimento”

Em primeiro lugar, suspenda seu modelo mental de que não há limites para o crescimento, pois eles existem. Procure antecipar as forças de desaceleração ou limitação e trate o quanto antes, de preferência antes de ganharem impulso. Ao tratar as ações de desaceleração, caso não possa eliminar, faça o possível para minimizar e atue nas consequências. Se você não conseguir lidar com o “freio”, tire o pó do “acelerador”. Pare de pressionar com mais força seu círculo virtuoso e passe a focar no seu ciclo de balanceamento. Lembre-se de que os processos de reforço são intrinsecamente instáveis. Como você pode adicionar uma estrutura de equilíbrio para proteger o colapso ou a espiral da morte?

Referências

BRAUN, Willian. The System Archetypes. The System Archetypes, [S.l.], 27 fev. 2012. -, p. 4. Acesso em: 30 jan. 2018.

CHICHAKLY, Tabor. see the world differently. isee systems. Disponível em: <https://www.iseesystems.com/>.

MEADOWS, Donella H. The limits to growth. [s.l.]: Universe Books, 1976.

MEADOWS, Donella H.; RANDERS, Jørgen and MEADOWS, Dennis L. The limits to growth: the 30-year update. [s.l.]: Earthscan, 2010.

SENGE, Peter M. A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. [s.l.]: Campus, 2002.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. [s.l.]: Qualitymark, 1999.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. [s.l.]: Best Seller, 2009.

Marido da Priscila e pai do Joaquim. Gosto muito de morar em Vila Velha. Sou Servidor público efetivo no Governo do Estado do Espírito Santo, tendo participado de grandes projetos estruturantes ligados a saneamento e obras públicas. Também dou aulas de Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico na Escola de Governo (ESESP) e em algumas faculdades. Atuo como coach nos diversos órgãos públicos e autarquias. Possui MBA em Gerenciamento de Projetos, além das certificações, CSM, CSPO, CSP-SM, CSP-PO, PSM I, KMP I, Scrum@Sacle Practitioner, MGT 3.0.

14 Hábitos do Pensador de Sistemas

O Pensador Sistêmico para se destacar entre os demais precisa mudar seu foco para a não linearidade dos fatos. Em um sistema, a relação causa e efeito nem sempre são claras e estão distantes no tempo. Abaixo estão alguns hábitos que o pensador sistêmico deve assimilar para alinhar sua forma de análise.

 Cut of soil with different layers sketch icon. 1. Todo o Cenário

Procura entender o cenário como um todo.

Um pensador de sistemas “retrocede” para examinar a dinâmica de um sistema e as inter-relações entre suas partes. Ele vê a floresta, em vez dos detalhes de qualquer árvore.

Questões para considerar

  • Como posso manter o equilíbrio entre o quadro geral e os detalhes importantes?
  • Qual frame devo considerar quando estou olhando para o sistema?
  • Estou mantendo o meu foco em áreas que posso influenciar, ou em áreas de preocupação que eu não posso influenciar?
 Chick peeking out of egg shell sketch icon. 2. Mudanças com o Tempo

Observa como os elementos dentro dos sistemas mudam ao longo do tempo, gerando padrões e tendências.

Os sistemas dinâmicos são constituídos por elementos interdependentes, cujos valores mudam ao longo do tempo. Um pensador de sistemas pode usar uma ferramenta como um gráfico de comportamento ao longo do tempo para gravar e observar os padrões e as tendências que essas mudanças geram. Os gráficos podem fornecer informações sobre a interdependência dos elementos e a estrutura do sistema.

Questões para considerar

  • Quais elementos importantes mudaram no sistema?
  • Como os elementos mudaram ao longo do tempo?
  • Quais os elementos representam grande mudanças e quão rapidamente / lentamente eles estão aumentando ou diminuindo?
  • Que padrões ou tendências surgiram ao longo do tempo?
 Business team sketch icon. 3. Estrutura do Sistema

Reconhecer que a estrutura de um sistema gera seu comportamento.

Um pensador de sistemas entende que a culpa não é uma prática efetiva para produzir mudanças duradouras em um sistema complexo. Em vez disso, ele se concentra na estrutura do sistema para facilitar a compreensão dos resultados do sistema. Um pensador de sistemas percebe que, para efetuar mudanças dentro de um sistema, ele deve conhecer a estrutura.

Questões para considerar

  • Como as peças afetam umas às outras?
  • Como a organização e a interação das partes criam o comportamento emergente?
  • Quando as coisas dão errado, como posso me concentrar em causas internas, em vez de atribuir culpa externa?
 Staff turnover sketch icon. 4. Interdependências

Identifica a natureza circular de relacionamentos complexos de causa e efeito.

Um pensador de sistemas sabe que as relações causa-efeito dentro dos sistemas dinâmicos são circulares em vez de lineares. As relações complexas de causa e efeito incluem feedback de equilíbrio, no qual o sistema está tentando alcançar e manter um objetivo(sistema de aquecimento em uma casa). Também pode haver feedback de reforço, que aumenta ao longo do tempo (população).

Questões para considerar

  • Como as peças se afetam mutuamente?
  • Onde surge a causalidade circular / feedback?
  • Um loop de feedback é mais influente ao longo do tempo do que outro? Se sim, como?
 Family sketch icon. 5. Conexões

Faz conexões significativas dentro e entre os sistemas.

Um pensador de sistemas faz conexões intencionalmente para entender as relações. A aprendizagem é alcançada quando novos conhecimentos são integrados. Cria um significado ao considerar a forma como novas informações se conectam ao conhecimento anterior, adicionando, modificando, transferindo e sintetizando a informação para uma compreensão mais profunda.

Questões para considerar

  • Quais são as relações entre peças do sistema e como elas afetam a compreensão do todo?
  • Como diferentes perspectivas de um sistema funcionam juntas para beneficiar o sistema?
  • Como a compreensão de um sistema se transfere para a compreensão de outro sistema?
 Circus old bicycle sketch icon. 6. Mudança de Perspectiva

Muda as perspectivas para aumentar a compreensão.

Para entender como um sistema dinâmico realmente funciona, um pensador de sistemas examina o sistema a partir de uma variedade de ângulos diferentes e de diferentes pontos de vista, talvez em colaboração com outras pessoas.

Questões para considerar

  • Estou aberto a outros pontos de vista?
  • Como diferentes pontos de vista influenciam a maneira como eu entendo o sistema?
  • De quem devo me aproximar para me ajudar a ganhar novas perspectivas sobre um problema?
  • Quando aprendo sobre novas perspectivas, estou disposto a mudar minha opinião?
 Human head with idea sketch icon. 7. Suposições

Traz à tona e testa as suposições.

Um pensador de sistemas examinará rigorosamente os pressupostos para obter uma visão de um sistema. Estes insights postos em ação podem aumentar a performance. A Escada da Inferência (mostrada abaixo) é uma ferramenta visual que ajuda as pessoas a considerar como e por que    o desenvolvidas e as ações são tomadas com base em dados percebidos.

Questões para considerar

  • Como minhas experiências passadas influenciam o desenvolvimento de minhas teorias e suposições?
  • Quão bem a minha teoria ou modelo combina com o sistema em estudo?
  • Ao considerar uma possível ação, eu e aqueles que eu trabalho perguntam sempre “E se?”?
 Domino sketch icon. 8. Questões Completas

Considera uma questão completamente e resiste o desejo de chegar a uma conclusão rápida.

Um pensador de sistemas é paciente. Ele levará tempo para entender a estrutura do sistema e seus comportamentos antes de recomendar e implementar uma ação. Um pensador de sistemas também entende que sucumbir ao desejo de uma solução rápida pode criar mais problemas a longo prazo. Ele está ciente da tensão criada quando uma resolução não é implementada imediatamente e é capaz de manter essa tensão enquanto uma compreensão mais profunda do sistema é desenvolvida.

Questões para considerar

  • Quanto tempo precisamos para entregar a resolução desta questão?
  • Como podemos gerenciar a tensão que existe quando os problemas não são resolvidos imediatamente?
  • Como posso ajudar os outros a serem pacientes enquanto vivem com problemas não resolvidos?
 Cloud computing sketch icon. 9. Modelos Mentais

Considera como os modelos mentais afetam a realidade atual e o futuro.

Em qualquer situação, um indivíduo percebe e interpreta o que está acontecendo, criando assim uma imagem, ou modelo mental, de algum aspecto do mundo. Os modelos mentais são constituídos por suposições, crenças e valores que as pessoas possuem, às vezes por toda a vida. Um pensador de sistemas está ciente de como esses modelos mentais influenciam as perspectivas e as ações tomadas.

Questões para considerar

  • Como os modelos mentais atuais estão avançando nos resultados desejados?
  • Como os modelos mentais atuais impedem nossos esforços nessa área?
  • Como eu estou ajudando os outros a ver a influência que os modelos mentais têm em nossa tomada de decisão?
 Robotic packaging sketch icon. 10. Alavancagem

Usa a compreensão do sistema para identificar possíveis ações de alavancagem.

Com base em uma compreensão da estrutura, interdependências e feedback dentro de um sistema, um pensador de sistemas implementa a ação de alavancagem que parece mais provável produzir resultados desejáveis. De acordo com Senge (1990), a alavancagem é “… ver onde as ações e as mudanças na estrutura podem levar a melhorias significativas e duradouras”.

Questões para considerar

  • Onde uma pequena mudança pode ter um efeito desejado e duradouro?
  • Como podemos usar o que sabemos sobre o sistema para identificar possíveis ações de alavancagem?
  • Existem outras pequenas mudanças que ainda não consideramos que poderiam nos trazer resultados desejáveis
 Shop store sketch icon. 11. Consequências

Considera as consequências de curto prazo, longo prazo e as não intencionais.

Antes de tomar medidas para mudar um sistema dinâmico, um pensador do sistema pesa os possíveis resultados a curto prazo, a longo prazo e os não intencionais da ação. Esta prática aumenta a probabilidade de a ação escolhida produzir os resultados desejados.

Questões para considerar

  • Há conseqüências não intencionais que podem levar a novas ações?
  • Quais as conseqüências não intencionais da ação  proposta e quais compromissos devemos assumir?
  • Quais são as possíveis conseqüências a curto e longo prazo das ações propostas?
  • Estamos dispostos a aceitar a dor a curto prazo para ganho a longo prazo?
 Carton package box sketch icon. 12. Estoques

Presta atenção aos estoques e a taxa de mudança.

As acumulações são quantidades que podem aumentar e diminuir ao longo do tempo. Podemos usar uma ferramenta como um diagrama de estoque e fluxo para identificar acumulações dentro de um sistema e os relacionamentos interdependentes entre eles. As  representações podem ajudar a comunicar uma compreensão da estrutura de um sistema e a identificar alavancagem potencial para aumentar ou diminuir uma acumulação ao longo do tempo.

Questões para considerar

  • Quais elementos em um sistema estão visíveis, quais posso sentir, contar ou medir como quantidades que mudam ao longo do tempo, por exemplo, nível de felicidade?
  • Quão rápido (ou lentamente) essas acumulações aumentam e diminuem?
  • Como a acumulação afeta outros elementos em um sistema?
  • O que pode acontecer se um acúmulo atingir um ponto de inflexão?
 Man with pregnant wife sketch icon. 13. Impacto do Tempo – Atrasos

Reconhece o impacto dos atrasos de tempo ao explorar relacionamentos de causa e efeito.

Um pensador de sistemas reconhece que quando uma ação é tomada dentro de um sistema complexo e dinâmico, este resultado da ação pode não ser visto por algum tempo. Um pensador de sistemas explicará o impacto que esses atrasos no sistema.

Questões para considerar

  • Se fizermos uma mudança no sistema, em  quanto tempo veremos os resultados que desejamos?
  • Como podemos identificar o papel dos atrasos nos efeitos que esperamos ver?
  • Será que a mudança que propomos mostra resultados imediatos ou precisamos esperar para ver melhorias? Se precisarmos esperar, por quanto tempo?
 Scalability sketch icon. 14. Aproximações Sucessivas

Verifica resultados e muda as ações, se necessário: “aproximação sucessiva”.

Os sistemas dinâmicos estão em constante mudança ao longo do tempo. Um pensador de sistemas, portanto, monitora e avalia o comportamento do sistema e toma medidas quando necessário para garantir que o sistema continue produzindo os resultados desejados. Inicialmente pode ser difícil determinar uma “melhor solução” para um problema percebido. Ao tentar uma solução e depois avaliar os resultados, a compreensão da questão aumentará. Ao longo do tempo, cada ciclo ou aproximação sucessiva, de verificação de resultados e sucessivas mudanças, se necessário, moverá o sistema mais próximo do objetivo desejado.

Questões para considerar

  • Que indicadores esperamos ver à medida que buscamos o progresso?
  • Nós agendamos o tempo para pausar, avaliar os efeitos do nosso plano atual e tomar as medidas necessárias?
  • Ao considerar mudanças, estamos acessando outros hábitos de pensamento de sistemas?

Fonte: http://watersfoundation.org/ com adaptações.

Marido da Priscila e pai do Joaquim. Gosto muito de morar em Vila Velha. Sou Servidor público efetivo no Governo do Estado do Espírito Santo, tendo participado de grandes projetos estruturantes ligados a saneamento e obras públicas. Também dou aulas de Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico na Escola de Governo (ESESP) e em algumas faculdades. Atuo como coach nos diversos órgãos públicos e autarquias. Possui MBA em Gerenciamento de Projetos, além das certificações, CSM, CSPO, CSP-SM, CSP-PO, PSM I, KMP I, Scrum@Sacle Practitioner, MGT 3.0.

Introdução ao Pensamento Sistêmico

Ouvimos a todo momento a palavra sistema. Está presente em nosso dia a dia, em casa, onde trabalhamos, nas instituições que frequentamos, nas coisas que compramos. Somos membros de diversos sistemas e todos os dias interagimos com os elementos que compõem cada um.

Em um sistema, a soma de suas partes não representa o todo. Mesmo que todas as partes isoladamente sejam boas, isso não significa que vamos ter um bom sistema. Mais importante que cada parte são as interações existentes entre cada uma e claro conhecer o todo a qual estão inseridas. Systems Thinking é uma maneira de pensar as relações entre as partes de um sistema, saber onde ajustar para conseguir as melhorias desejadas e expandir nossos horizontes em buscas de soluções mais efetivas.

Se você é da área de design ou já trabalhou com softwares tais como o photoshop, você deve conhecer a ferramenta Zoom Out. Basicamente, para gerenciarmos um sistema precisamos dar um zoom out no nosso cenário e enxergar quais os demais aspectos estão influenciando o problema ou situação que queremos resolver.

Por exemplo, as taxas de obesidade estão crescendo cada vez mais e vamos supor que você foi designado como gestor de um programa para reduzir estes índices. O primeiro instinto é criar um programa para as pessoas se exercitarem. Mas, o que na realidade podemos esperar desta abordagem? System Thinkers acreditam que ver apenas uma parte do problema, de forma isolada sem considerar o sistema maior onde isto opera não é o ideal. Tendemos a ignorar outros aspectos que podem influenciar no impacto. Por que? Pesquisas nos mostram que a obesidade é um resultado de uma combinação de muitos problemas: fisiológicos, psicológicos, sociais, e econômico interagindo uns com os outros.

Por exemplo, no nível do indivíduo, existem questões hereditárias, hábitos exercicios, escolhas do que comer,  e ainda a forma como trabalham. Mas, indo além do indivíduo, nós temos outros fatores tais como o ambiente físico que permite, por exemplo, fácil acesso a lanchonetes de fast food e diversos anúncios de promoções, principalmente as práticas deste tipo de restaurante, como o tamanho das porções, combos e sobremesas. A interação de todas estas influências faz da obesidade o que nós chamamos de um Complex System.

Vamos supor que você tenha em sua organização um problema de comunicação, e você é indicado para resolver este tipo de questão. A intuição nos condicionará a irmos até nossa área de comunicação e ampliar nossos canais. Mas será que o simples fato de ampliarmos os canais resolveria os problemas? E se o processo de comunicação for lento e a informação demorar para chegar até as pessoas? E se a forma de escrever as notícias não for atraente? E se as pessoas preferem vídeos ao invés de textos escritos? Certamente, quando nós ampliarmos este cenário, vamos descobrir mais partes deste sistema que nos ajudarão a buscar soluções mais efetivas. Vamos descobrir outros pontos de alavancagem, fora das soluções tradicionais.

Daniel Kin define um sistema como sendo um grupo de partes que interagem e formam um todo com um propósito específico. A chave é lembrar que as partes são interrelacionadas e interdependentes de alguma forma, sem essas interdependências nós temos apenas uma coleção de partes e não um sistema.

Para Russell Ackoff, um sistema é um conjunto de dois ou mais elementos que se relacionam com as seguintes caraterísticas:

  • Cada elemento tem efeito no funcionamento do todo;
  • Cada elemento é afetado por pelo menos um outro elemento do sistema;
  • Todos os possíveis subgrupos de elementos, possuem as duas propriedades acima.

Para ilustrar as definições acima, vamos classificar a seguinte lista em um conjunto de itens ou um sistema:

  • tigela de frutas;
  • time de futebol;
  • torradeira;
  • uma cozinha;
  • banco de dados com nomes de clientes;
  • ferramentas em uma caixa de ferramentas;
  • um casamento.

Quais destes são sistemas ou simplesmente são um conjunto de itens? Vamos analisar cada um:

Uma cozinha, a base de dados com os nomes do clientes e as ferramentas em uma caixa de ferramentas são somente um conjunto de itens. Não há relação entre as partes que compõem estes conjunto, embora a cozinha por exemplo esteja repleta de sistemas (geladeira, microondas, lavadora de roupas), isto são um conjunto de elementos em um lugar (cozinha).

Time de futebol e a torradeira, ambos são sistemas. Eles são colocados juntos para atenderem a um propósito específico. O propósito atua como força organizadora predominante em qualquer sistema. Se você quiser entender o porquê de um sistema estar organizado de alguma forma específica, procure entender o propósito.

Tigela de frutas. Muitas pessoas classificariam como um conjunto, porque as frutas não estão interrelacionadas e não interagem uma com as outras. Na verdade em um nível microscópico elas estão interagindo. Por exemplo, se você colocar certas frutas juntas, elas irão se decompor mais rápido, pois interagem em um nível molecular.

Um casamento. Para qualquer um que viu um casamento como um conjunto, é melhor procurar um aconselhamento matrimonial imediatamente. Brincadeiras a parte, o casamento é um estado de interdependência voluntariamente escolhido com outra pessoa (não a co dependência que é completamente diferente). Existe alguém entre nós que não costumamos lembrar, ou que nossas ações tenham impacto sobre ele ou ela? Às vezes, é assim que nós descobrimos que estamos em um sistema, e como aprendemos de maneira dolorosa que somos parte de um sistema maior do que podemos perceber.

Espero que estes exemplos possam contribuir para o nosso entendimento. Estamos inseridos em diversos sistemas que interagem entre si. No próximo artigo vamos detalhar a Quinta Disciplina: Pensamento Sistêmico!

Referências:

The Systems Thinker – http://thesystemsthinker.com/introduction-to-systems-thinking/

Vídeo Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=2vojPksdbtI

Marido da Priscila e pai do Joaquim. Gosto muito de morar em Vila Velha. Sou Servidor público efetivo no Governo do Estado do Espírito Santo, tendo participado de grandes projetos estruturantes ligados a saneamento e obras públicas. Também dou aulas de Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico na Escola de Governo (ESESP) e em algumas faculdades. Atuo como coach nos diversos órgãos públicos e autarquias. Possui MBA em Gerenciamento de Projetos, além das certificações, CSM, CSPO, CSP-SM, CSP-PO, PSM I, KMP I, Scrum@Sacle Practitioner, MGT 3.0.