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A educação do futuro é ágil: eduScrum

Neste artigo vamos fugir de temas técnicos para falar um pouco sobre educação, mais precisamente sobre a educação do futuro!

Recentemente participei do Business Transformation Summit, evento que encoraja os participantes a pensarem sobre as transformações que podemos fazer, a fim de nos adaptarmos aos desafios que estão por vir. Não foi um evento onde o speaker fala, fala e fala e a plateia apenas escuta, foi um evento colaborativo, prezando pela cocriação de ideias e amplos debates.

Um dos temas abordados foi a reflexão de como será a educação no século XXI. Será o aluno o protagonista do seu próprio aprendizado? A educação a distância é o futuro? Por que estudar com início e fim definidos e com disciplinas pré-estabelecidas? Precisamos de horário ou vamos estudar no nosso tempo?

Não temos resposta para as perguntas acima, para alguns mais ortodoxos isto ainda é uma realidade distante que não pode ser mudada, para outros a mudança precisa ser feita levando-se em conta principalmente que a informação não é mais privilégio de poucos.

Aliar as práticas ágeis de gerenciamento de projetos ao aprendizado pode ser um meio para respondermos algumas das perguntas acima. Foi exatamente isto que um time de professores holandeses liderados pelo professor Willy Wijnands fez: adaptaram o scrum a sala de aula.

Pode ser que você não seja familiar com o Scrum, mas provavelmente você tem alguma experiência aprendendo ou ensinando algo, seja em escolas ou faculdades. O eduScrum junta educação ao scrum.

Scrum é framework, inicialmente criado para gerenciar projetos no setor de tecnologia, entretanto pode ser aplicado em praticamente todas das áreas de conhecimento. Sutherland, um dos criadores do scrum, atribui como características do framework: a capacidade de autocorreção, a evolução constante e uma fortíssima adaptabilidade.

O eduScrum é apresentado aos alunos no primeiro dia de aula, e a primeira coisa a se fazer é escolher as equipes, ou seja, com quem querem trabalhar. O importante não é aprender a trabalhar sozinho, mas sim trabalhar juntos. Após a definição dos times cada um faz a sua apresentação, enfatizando os pontos fortes e o que tem a contribuir com a equipe.

O professor atua como o Scrum Master, ele é coach dos alunos. Ele identifica através dos quadros Scrum onde está a dificuldade e explica rapidamente algum conceito mais complexo, às vezes, escolhe algum item da coluna “concluída” e faz um breve teste oral. Os alunos simplesmente abrem seus livros e começam a aprender sozinhos, ou melhor a ensinar uns aos outros.

No Brasil, o framework eduScrum já foi utilizado em 3 turmas do terceiro semestre do Curso Superior de Sistemas para Internet, do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul (IFRS), conforme descrito pelos professores Karen Selbach Borges, Marcelo Augusto Rauh Schmitt e Silvana Marx Nakle. No artigo os autores puderam comprovar na prática os benefícios da aplicação do eduScrum.

Para saber mais:

Informações sobre Scrum: http://www.scrumguides.org/ Neste site você pode fazer o download do Guia do Scrum: um guia definitivo para o Scrum – As regras do jogo.

Artigo dos professores Karen Selbach Borges, Marcelo Augusto Rauh Schmitt e Silvana Marx Nakle: http://www.cinted.ufrgs.br/ciclo23/arti-aprov/127902.pdfOs professores estão desenvolvendo um software para auxiliar na aplicação do eduScrum.

Site Oficial do eduScrum: http://eduscrum.nl/ No site você pode fazer o download do Guia eduScrum

O Bussines Transformation Summit foi um evento realizado em São Paulo nos dias 07 e 08 de outubro deste ano sobre transformação em diversas áreas de conhecimento. O evento foi idealizado por José Davi Furlan e Leandro Jesus.http://www.businesstransformation-br.org/

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Lean: mentalidade enxuta

Sempre que faço a introdução nos meus cursos de Gerenciamento de Projetos, abordo rapidamente alguns conceitos da Mentalidade Enxuta. A breve fala, gera entre os alunos algumas dúvidas e questionamentos. Muitos me perguntam sobre o lean e as aplicações práticas, principalmente no escritório.

Vamos interromper então a série de artigos sobre o planejamento estratégico do Espírito Santo e conhecer um pouco mais sobre o lean.

O conceito da produção enxuta é relativamente novo. Segundo Monden (1983) ele evolui a partir das técnicas desenvolvidas pelo engenheiro Taiich Ohno* na Toyota. O Sistema Toyota de Produção, desenvolvido a partir da Segunda Guerra Mundial, cenário no qual o Japão vivia um momento crítico com a escassez de recursos para a produção, e com a clara necessidade de reerguer o pais. Ainda que os conceitos tenham chegado a nós via Toyota, o termo (somente o termo) lean é atribuído a John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program no MIT (Womack e Jones “A Maquinha que mudou o mundo”).

No ocidente a produção enxuta foi disseminada após a publicação do livro “Japanese Manufacturing Techniques” em 1982 por Richard J. Schonberger. Em 1990 foi publicado o clássico livro “A máquina que mudou o mundo” de James Womack e Daniel Jones. Para Womack e Jones, o maior propósito da produção exuta é utilizar menos recursos comparados aos sistemas tradicionais de produção.

A Toyota Motor Company não só importou, como aperfeiçoou a linha de produção americana, com foco na eliminação de desperdícios na montagem de veículos. Após a melhoria contínua dos processos produtivos, a constante eliminação de desperdícios e a otimização do tempo, a Toyota obteve uma série de padrões que consolidaram o Sistema Toyota de Produção e o Modelo Toyota, origem da Produção Enxuta.

Embora publicado em 1990, o livro “A Máquina que mudou o mundo” trouxe um conceito que não teve uma ampla aderência, pois nem todas as empresas tinham a mesma estrutura de produção da Toyota, fato que levou os mesmos autores a publicarem um segundo livro no ano de 1996 intitulado “A Mentalidade Enxuta das Empresas”. Neste ano tive o primeiro contato com o lean no setor de armazenagem, depois logística de cargas e exportação. De lá para cá os princípios do lean fazem parte do meu dia a dia nos diversos campos de atuação.

O segundo livro de Womack e Jones demonstrou resultados de um estudo realizado na indústria automobilística e teve viés científico. Esta obra enfatizava as diferentes formas de gerenciar os relacionamentos com o mercado. O ajuste das variáveis custo de produção, preço é lucro são fundamentais conforme explicado na ilustração abaixo:

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A figura acima resume bem o pensamento lean. Eu não aumento o preço, eu reduzo custos para me manter competitivo. Em outras palavras eu elimino o desperdício.

O conceito “enxuto” inicialmente foi aplicado em empresas de na área de produção e também na construção civil. Em 2003 Tapping e Shuker publicaram o livro “Gerenciamento da cadeia de valor para o escritório enxuto” que abriu novos horizontes a aplicação do lean. A obra esclarece com detalhes a transformação de um ambiente de escritório alinhado a mentalidade enxuta, partindo do princípio que quando os desperdícios são eliminados, aumenta-se a eficiência da produção, produzindo apenas o necessário liberando força de trabalho ociosa.

PRINCÍPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA

Os esforços da filosofia lean são todos realizados com um único objetivo: entregar valor ao cliente. O processo começa e termina no cliente, é ele que determina e puxa a produção. A filosofia lean é estabelecida em 5 princípios: valor, cadeia de valor, fluxo, puxar e perfeição. Falaremos de forma sucinta sobre cada um deles.

• Valor: especificar valor do ponto de vista do cliente;
• Cadeia de valor: identificar todos os processos de valor agregado entre os limites dos departamentos (a cadeia de valor), eliminando passos que não criam valor;
• Fluxo: manter o processo fluindo suavemente pela eliminação das causas de demora, tais como problemas com retrabalho, trâmites de processos e qualidade;
• Puxar: evitar empurrar (transferir) trabalho para o processo ou departamento seguintes; deixar que o trabalho seja puxado, conforme necessidade;
• Perfeição: buscar a perfeição por meio da melhoria continuada.
Fonte: Texto adaptado do Lean Enterprise Institute – http://www.lean.org/whatslean/principles.cfm acessado em 11 de setembro de 2015.

Em um próximo artigo, vou detalhar cada um dos cinco princípios para pleno entendimento.

IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS

Em um ambiente de escritório a identificação de desperdícios é um desafio. É diferente da indústria onde a falha na produção é visual e facilmente identificada no controle feito por amostragem. Nos escritórios, além desta identificação é fundamental para gerar a mudança que as pessoas estejam envolvidas nos processos para fornecer informações e aderir ao conceito. É importante ressaltar que os princípios do lean são mais fácies de serem implementados em escritórios que visam sistematizar suas atividades na forma de processos.

Basicamente desperdícios são: elementos da produção que não agregam valor ao produto e aumentam os custos, gastam tempo e pessoas desnecessariamente. O cliente não está disposto a pagar por isto.

Para que o processo se torne enxuto é fundamental separarmos as atividades entre as que agregam ou não valor e finalmente observar as que são de fato necessárias ou não para atender a expectativa do cliente. Para Shingo (1989) os desperdícios são categorizados em:

• Defeito
• Estoque
• Superprodução
• Sobre processo
• Espera
• Movimentação
• Transporte

Mark Graban no livro intitulado “Hospitais Lean (2012)” acrescenta ainda o desperdício do Potencial Humano, como sendo a perda de derivados de funcionários que não se sentem engajados, que não se sentem ouvidos ou que não percebem apoio a suas carreiras.

Novamente poderemos detalhar cada um deles nos próximos artigos. Ao final do texto, vou deixar uma lista de livros para quem quiser se aprofundar no assunto.

LEAN OFFICE

Em 2003 Don Tappin e Tom Shuker publicaram o livro “Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas”. São 8 passos de uma metodologia que ajudarão o leitor a integrar as ferramentas do lean a áreas administrativas.

Tornar-se lean é uma meta importante para uma organização, porém esta meta deve estar intimamente ligada a estratégia da empresa. Não é suficiente um ou outro departamento minimizar os desperdícios, sendo que os demais continuam a operar da mesma forma. O primeiro passo para a melhoria é exatamente o comprometimento, desde da alta administração até a área operacional. O lean é um sistema integrado que tem as pessoas e o desenvolvimento humano como parte central.

Em termos técnicos, não podemos falar do lean através de técnicas isoladas. As técnicas fazem parte de um contexto global de mudança na organização. É fundamental o papel do líder na consolidação e continuidade da melhoria contínua. Sem este papel, os integrantes da organização ficarão sem entender o porquê da necessidade de melhora.

Na prática estamos no início de nossa implementação com a ferramenta 5S, estamos organizando nosso ambiente de trabalho. Alteramos o layout da sala para que os três setores fiquem próximos, evitando assim deslocamento desnecessário. Com esta medida também facilitamos a comunicação. As mesas e armários também passaram por uma reciclagem, deixando disponível apenas o que é usado com frequência. Já temos nomeado um gestor para que as ações sejam sempre contínuas e que possamos mudar sempre para melhor.

Além do 5s, posso listar mais algumas ferramentas:

• Tempo Takt
• Pitch
• Recursos Pulmão
• Recursos de Segurança
• Fluxo contínuo
• Trabalho padronizado
• Supermercados
• Rotas FIFO
• Escritórios em U
• Kanban
• Heijunka
• Movimentadores
• Balanceamento de linha

Bom, temos muitos assuntos para vários artigos e troca de experiências. Na próxima vou trazer exemplos de desperdícios em setores administrativos e algumas sugestões para minimizar estes impactos, e porque não reduzirmos desperdícios também em nossos projetos.

Grande abraço e até o próximo artigo.

Sobre os livros, aqui vão alguns:

• O nascimento do Lean – Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto;
• A máquina que mudou o mundo – Womack e Jones;
• Lean Thinking – Womack e Jones;
• Lean Office – Tapping e Shuker;
• Lean Office – Ana Carolina Greef, Maria do Carmo Duarte Freitas e Fabiano Romanel (livro ótimo e bem didático);
• Hospitais Lean – Mark Graban;
• Léxico Lean – compilação feita pelo Lean Enterprise Institute;

*Taiichi Ohno (29/02/1912 – 28/05/1990) é considerado o pai do Sistema Toyota de Produção. Nascido na região de Dalian, território chinês ocupado pelo Japão, Ohno foi contratado pela Toyoda Boshoku (fiação e tecelagem Toyoda) assim que se formou no Instituto de Tecnologia de Nagoya em 1932. Em 1943, foi transferido para a Toyota Motor.

Na Toyota, Ohno passou a trabalhar nas inovações para a solução de problemas que se tornariam a estrutura de referência do Sistema Toyota de Produção. Ele se tornou o gerente de uma unidade de usinagem em 1946, que viria a ser o laboratório para a invenção do kanban e o desenvolvimento da produção em fluxo. (Texto extraído com adaptações do livro “O Nascimento do Lean” publicado em 2009. Trata-se da apresentação de conversas e entrevistas com as pessoas que originaram o Sistema Toyota de Produção.

O ambiente natural de trabalho de Taiichi Ohno era o chão de fábrica.

Sobre o Autor:

rodrigo_zambonRodrigo Zambon: Gerente Administrativo na Secretaria de Estado dos Transportes e Obras Públicas. Professor na Escola de Serviço Público do Espírito Santo nas disciplinas Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico. Servidor de carreira no Governo do Estado do Espírito Santo.

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Execução: parte fundamental da estratégia

Segundo artigo de uma série sobre o Planejamento Estratégico do Estado do Espírito Santo e seus desdobramentos. Os próximos temas são Gerenciamento Intensivo de Projetos, Metodologia, Software Siges e Indicadores.

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Vimos no artigo anterior sobre Planejamento Estratégico, parte do esforço que o Governo do Estado do Espírito Santo fez para se chegar as definições estratégicas para o período de 2015-2018. Agora é o momento de iniciarmos os ajustes finos das metas organizacionais, e ter sempre em mente que a estratégia não é um plano estático e pode variar de acordo com o contexto e o ambiente externo. Feito este ajuste, é o momento de passarmos a próxima fase: a execução.

Mas o que é executar um plano? Em poucas palavras digo sempre aos meus alunos que execução é justamente a lacuna entre o que foi “prometido”, o que foi definido no planejamento e os resultados que pretendemos alcançar. Não é uma atividade em si, mas uma cultura que deve ser entendida por todos e praticada. Não é meramente uma atividade tática, em que o líder pode delegar e imaginar que irá acontecer por si só. É exatamente o oposto, execução é a principal atividade de um líder, de um gerente de projeto. Ele deve estar sempre a frente, conduzindo e mostrando-se disponível para sua equipe.

Conhecer a sua equipe, e as características de cada um possibilita ao líder de um projeto maior controle sobre as atividades e entregas. O pré-requisito para a qualidade na execução de um projeto é o alinhamento de toda a equipe em uma só direção. Em tempos difíceis, quanto mais pudermos conhecer nossa equipe, mais transparência e confiança vamos estabelecer.

Projetos mais complexos, vão requerer interações de dois ou mais setores do Governo. Entendemos aqui setores como duas ou mais Autarquias ou Secretárias de Estado. Importante ressaltar que estes setores não concorrem entre si, mas deverão convergir para realizar as entregas dos projetos. Não é para existir processos desta ou daquela Secretaria, mas sim processos integrados, metas comuns nos diversos processos pertinentes a cada projeto. É preciso estabelecer uma conexão, um fluxo de trabalho entre os envolvidos para se atingir a meta.

Apesar de não termos concorrência, temos uma enorme responsabilidade social. A diferença na prestação de melhores serviços está execução. O líder deve estar totalmente engajado nesta atividade. Não entregamos benefícios aos cidadãos só com planejamento, mas sim com execução de qualidade. De fato, a mudança que queremos só vem através da execução. Não estou minimizando a importância do planejamento, mas sim deixando claro que só ele não é suficiente para melhorarmos a qualidade de vida da sociedade. Quanto melhor o planejamento, menos falhas teremos na execução. Devemos planejar sim, mas levando em conta a nossa capacidade de execução, e a escolha das pessoas certas para fazer acontecer.

O monitoramento e controle ocorrem paralelamente a execução. Uma condição para sabermos se estamos conduzindo bem nossos projetos é medindo. Não adianta traçarmos prazos ousados, durações otimistas se não fizermos um simples exercício de analisar a realidade em que estamos juntamente com nossas equipes. Cálculo do esforço, capacidade dos recursos, entraves ambientais, e até mesmo nossa cultura influencia na hora de definirmos o cronograma.

Concluir o que foi planejado requer investimentos, melhores processos, pessoal capacitado e principalmente coragem. Coragem para oferecer melhores serviços mesmo que isto momentaneamente cause algum transtorno e gere insatisfações. Durante o processo, pode ser sim que seja doloroso aprendermos, mas no fim com a entrega feita, ou com a melhora na prestação de serviços, o cliente será o principal beneficiado e no nosso caso, este cliente é toda a sociedade do Espírito Santo.

Sobre o Autor:

rodrigo_zambonRodrigo Zambon: Gerente Administrativo na Secretaria de Estado dos Transportes e Obras Públicas. Professor na Escola de Serviço Público do Espírito Santo nas disciplinas Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico. Servidor de carreira no Governo do Estado do Espírito Santo.

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Planejamento Estratégico – Governo do Estado do Espírito Santo

Primeiro artigo de uma série sobre o Planejamento Estratégico do Estado do Espírito Santo e seus desdobramentos. Os próximos temas são Gerenciamento Intensivo de Projetos, Metodologia, Software Siges e Indicadores.

Durante o mês de abril do ano de 2015 o Governo do Estado do Espírito Santo na sua esfera estratégica, esteve empenhado em mapear o caminho das ações para o período 2015-2018. Os resultados já foram apresentados e os desdobramentos deste trabalho, bem como a execução e o gerenciamento, passam agora aos níveis táticos e operacionais.

A definição da estratégia de Governo é o primeiro passo para uma governança responsável. Em segundo lugar uma ampla comunicação é fundamental para engajar os servidores e permitir que todos possam estar comprometidos com o resultado. O terceiro passo importante é transformar o planejamento em ações concretas e mensuráveis para que possamos saber se estamos no caminho certo ou se precisaremos de ações corretivas.

Para realizar este trabalho, o Governo do Estado elaborou algumas definições que deverão ser entendidas em todos os níveis da organização:

Áreas de Resultado: São grandes temas de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade.

As áreas de resultados são:

• Saúde
• Segurança, Justiça e Defesa Social
• Desenvolvimento Social
• Desenvolvimento Econômico
• Infraestrutura e Logística
• Desenvolvimento Urbano e Regional
• Meio Ambiente e Agricultura
• Turismo, Cultura e Esporte
• Gestão Pública

Desafios: São transformações relevantes a serem obtidas pela sociedade e Estado

• Uma grande oportunidade a ser capturada pela sociedade
• Um grande problema a ser resolvido na sociedade

Foram identificados 37 desafios, distribuídos entre as 10 áreas de resultado.

Diretrizes: São recomendações que indicam a direção dos esforços a serem realizados e, futuramente, devem originar entregas a sociedade.

Entregas: São bens ou serviços percebidos pela população para viabilizar a superação dos desafios e o alcance dos resultados finalísticos.

Foram identificadas 156 entregas ou diretrizes.

O monitoramento intensivo da estratégia segmentada em programas e projetos, alinhado aos pilares estratégicos projeta o Espírito Santo com a seguinte Visão no horizonte do ano de 2018:

“O Espírito Santo voltará a ter as contas equilibradas, com desenvolvimento inclusivo e avanços sociais importantes na educação, na saúde e na segurança.”

Os pilares estratégicos são os conceitos, filosofias e crenças que a organização pratica e respeita. São os ideais que servem de orientação e inspiração para todos os servidores do Estado. Foram definidos seis:

• Ajuste das contas públicas
• Combate à corrupção
• Governo em rede com a sociedade
• Avanços sociais
• Mudança na relação com o meio ambiente
• Desenvolvimento econômico

Toda e qualquer ação deverá ser pautada pelos valores acima citados.

Em seu discurso de 27 de abril de 2015, o Exmo. Sr. Governador Paulo Hartung encerra uma de suas falas dizendo:

“Com o êxito do nosso trabalho, com o alcance de nossas metas, nós poderemos efetivamente contribuir para salvar vidas, diminuir a mortalidade infantil, aumentar a expectativa de vida, criar oportunidades pela via da educação, melhorar o dia a dia dos capixabas, diminuir a miséria e a pobreza entre nós. Enfim, estaremos dando à nossa gente a chance de construir um futuro melhor para todos nas terras capixabas.”

O planejamento estratégico constitui o ponto de partida para a concretização de um plano, que vai orientar e alinhar todos em um só objetivo. Para sermos bem-sucedidos, precisamos estar juntos e motivados.

Sobre o Autor:

rodrigo_zambonRodrigo Zambon: Gerente Administrativo na Secretaria de Estado dos Transportes e Obras Públicas. Professor na Escola de Serviço Público do Espírito Santo nas disciplinas Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico. Servidor de carreira no Governo do Estado do Espírito Santo.

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10 coisas que os melhores speakers NUNCA falam

Embora seja muito difícil ganhar a audiência imediatamente, você como um speaker pode perdê-la em alguns poucos minutos de sua apresentação.

Para me certificar que você não irá perder a sua audiência eu perguntei a Boris Veldhuijzen van Zanten, orador talentoso, fundador da TwitterCounter e da The Next Web, algumas coisas que você nunca deve dizer durante suas apresentações.

Aqui está o que o Boris acha que você nunca deve dizer:

1. Estou me adaptando ao fuso horário / estou cansado / estou de ressaca.

Não tenho certeza da origem deste dado, mas uma em cada cinco apresentações em qualquer que seja a conferência começa com uma desculpa: “Só fui convidado ontem”, ou “Estou realmente cansado da minha viagem”, ou alguma outra desculpa esfarrapada que o público não quer ouvir.

Nós, o público, queremos o seu melhor. Se você se sente um derrotado, e não puder dar o seu melhor, talvez você devesse ter cancelado. Tome um energético, beba um café expresso e manda ver!

2. Vocês podem me ouvir? Sim, nós podemos!

Está é a maneira que muitas pessoas começam a sua fala. Dão três batidas no microfone e um grito, “Vocês aí na parte de trás estão me ouvindo bem?, e em seguida sorri desculpando-se quando fica claro que, sim todo mundo pode ouvir, mas ninguém levanta a mão.

Não é sua responsabilidade verificar o áudio. Há pessoas para isto. (É se não houver, teste o volume antes de começar, sem a plateia presente)

Mas se você falar ao microfone e tiver a impressão que o microfone não está funcionando, relaxe, conte até três e tente novamente. Se você ainda achar que está sem som, caminhe calmamente até a beira do palco e discretamente peça ao moderador para verificar para você.

Durante este momento, sorria e olhe confiante para o público. Assuma que tudo está funcionando até que provem o contrário. Por último fique calmo e espere uma correção.

3. Eu não posso ver vocês, as luzes estão muito brilhantes.

Sim, quando você está no palco as luzes são quentes e brilhantes, será difícil mesmo ver o público. Mas eles não têm que saber isso.

Basta você olhar para o escuro, sorrir e agir como se estivesse em casa. Sinta-se livre para caminhar para a plateia se você quiser vê-los de perto.

Não fique de olhos fechados para o público, peça educadamente para a pessoa da luz, para ascendê-las quando quiser contar os braços levantados ao fazer uma pergunta, ou avise com antecedência quando você vai precisar que as luzes sejam acesas.

4. Eu vou voltar nisto mais tarde.

Se você encarar uma plateia ansiosa para aprender e interagir, agarre esta oportunidade e se divirta com isso. Se você tem uma pergunta que será respondida nos slides seguintes, pule direto pra ele.

Se você tem alguém corajoso para levantar a mão e fazer uma pergunta, cumprimente-o e convide o resto do público para fazer o mesmo. Não atrase as coisas.

5. Vocês conseguem ler isso?

A regra comum é fazer com que o tamanho da fonte dos seus slides seja dois vezes maior que a idade média da audiência. Sim, isto significa que se você espera uma plateia com idade média de 40, você está preso a um tamanho de fonte 80. Você não será capaz de inserir muito texto em seus slides, o que é ótimo e nos leva ao próximo ponto.

6. Deixe-me ler isto em voz alta para vocês.

Nunca, jamais, nunca em um milhão de anos adicione muito texto em um slide que as pessoas vão gastar tempo lendo. E se você colocar muito texto, tenha a maldita certeza que você não lerá em voz alta para eles.

A melhor maneira de perder a atenção do seu público é adicionar texto aos slides. Aqui está o que acontece quando você tem mais de 4 palavras em um slide: as pessoas começam a ler, e o que acontece quando eles começam a ler? Eles param de ouvir você.

Utilize títulos pequenos, e memorize os textos que você quer que a audiência leia. Caso você precise incluir uma citação realmente incrível de três linhas, anuncie que todos devem ler a citação, e fique quieto por seis ou dez segundos para que todos possam de fato ler.

7. Desligue seu telefone, notebook e o seu tablet.

Era uma vez quando você podia pedir a sua audiência para desligar os seus equipamentos eletrônicos. Hoje não mais. Agora as pessoas tweetam coisas incríveis e tomam notas nos seus ipads. Ou eles jogam paciência ou checam seu facebook.

Você pode pedir ao público para colocar o telefone no modo silencioso, mas você deve ter a certeza que sua fala é tão inspiradora que levará seu público a fecharem os notebooks, porque eles não querem perder um segundo. Exigir atenção não funciona. Ganhe ao invés disso.

8. Você não precisa escrever nada ou tirar fotos, a apresentação será disponibilizada mais tarde.

Muito legal que você vai fazer o upload da sua apresentação mais tarde. Mas se é uma boa apresentação não terá muitas palavras (ver ponto 4) e não será de muita utilidade para o público.

Para muitas pessoas, o ato de escrever é uma maneira fácil de memorizar algo. Em suma, permita que as pessoas façam o que quiserem durante suas apresentações.

9. Deixe-me responder a esta pergunta

Claro que é impressionante você responder a uma pergunta imediatamente, mas você precisa fazer alguma coisa em primeiro lugar. Muitas vezes, a pergunta de um membro da audiência está clara para você, mas não para o resto do público.
Então, por favor, diga: “Vou repetir esta pergunta primeiro para que todos possam ouvi-la”, e então respondê-la. Além disto, quando você adquire o hábito de repetir a pergunta, isto lhe dá mais um pouco de tempo para pensar em uma resposta incrível.

10. Vou ser breve

Esta é uma promessa que ninguém mantém, mas um monte de apresentações começa desta maneira. O público realmente não se importa se você vai ser breve ou não. Eles investiram o tempo e apenas querem ser informados ou inspirados. Então diga: “Esta apresentação vai mudar a sua vida”, ou “Esta apresentação está prevista para 30 minutos, mas vou fazê-la em 25 para que você possa sair e tomar um café mais cedo que o esperado”

Então tudo que você tem que fazer e manter esta promessa, o que me leva ao último ponto.

Dica bônus: “O que? Meu tempo já acabou? Mas eu tenho mais 23 slides!”

Se você vir despreparado e precisar de mais tempo que o permitido, você estragou tudo. Você deve praticar a sua apresentação e fazê-la “caber” dentro do prazo estipulado. Melhor ainda, termine cinco minutos mais cedo para perguntar se alguém tem perguntas a fazer. Se não fizerem, convide-os para o café para fala diretamente com o público. A audiência irá agradecê-lo pelos 5 minutos.

Conclusão: Venha preparado, seja você mesmo e seja profissional. A audiência irá adorar você se for claro, sério e por não desperdiçar seu tempo.

Tradução: Rodrigo Zambon. Texto escrito por Jeff Haden: Ten Things the Best Speakers NEVER Say.

Link para comprar o livro https://gumroad.com/l/YHadh
Texto original: https://www.linkedin.com/pulse/ten-things-best-speakers-never-say-jeff-haden

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5 coisas que eles não falam pra você nos cursos de Coaching

(Mas você precisa saber para ser bem sucedido no Coaching)

Iniciar seu próprio negócio sendo Coaching pode ser um dos momentos mais emocionantes ou assustadores da sua vida. Por um lado, a maioria dos novos coaches estão literalmente em êxtase, por terem finalmente descoberto sua vocação e a possibilidade de fazer a diferença fazendo o que amam. No entanto, por outro lado, existem novos coaches ansiosos, se não completamente aterrorizados, sobre a sua capacidade de construir um negócio de sucesso e viver de coach.

Se este é você, anime-se, você não está sozinho. Existem cerca de 50.000 coaches que se sentiram da mesma maneira quando passaram por este caminho antes de você. Quase todas as formas possíveis de se construir uma prática de Coaching têm sido experimentadas, e os becos sem saídas nestas práticas são bem conhecidos. Em um esforço para compartilhar um pouco da sabedoria coletiva das boas almas que vieram antes de você, aqui estão 5 dicas que podem minimizar o seu sofrimento e encurtar sua viagem.

Preste atenção ao negócios e ao marketing

Sim, você deve aprender a dominar as habilidades básicas do Coaching. Felizmente existem dezenas de maravilhosos cursos do ICF credenciados em todo mundo que irão ajudar você a fazer isto. E mesmo que a viagem com o seu treinador possa ser adorável, significativa e até mesmo inebriante, por favor não cometa o erro de colocar todo o seu tempo, esforço e dinheiro em estudar somente as habilidades do Coaching. As habilidades são apenas a metade do que você precisa para ter uma carreira no Coaching. Por favor, não se esqueça de aprender alguns itens sobre negócios e algumas habilidades de sobrevivência em marketing que você vai precisar para construir uma carreira bem sucedida.

É um fato triste, que existem muitos coaches mundo a fora lutando para se encherem de técnicas. Não é divertido. Na verdade, pode ser doloroso ter finalmente encontrado algo que você ame, mas ter dificuldades de se introduzir no mercado por nunca ter aprendido.

Cada coach independente tem que se esforçar em aprender o que eles precisam para se tornar auto sustentáveis. Como prática eu ensino, mesmo para os novos coaches que já estão com a agenda cheia, que eles precisam de pelo menos duas horas por semana nos negócios que são assessórios a profissão – aprender habilidades, encontrar um nicho, networking, palestras, escrever artigos e boletins, dar amostra de sessões de trabalho, midias sociais e criar de um site otimizado para ser encontrado no Google, etc. geralmente conseguem superar obstáculos previsíveis e construir uma carreira viável. Obviamente, quanto mais tempo você aprende sobre as melhores práticas do marketing, e principalmente as põe em prática, mas rápido seu negócio crescerá.

Encontre um Nicho

Quando eu falo sobre ter um nicho para a prática de Coaching, estou simplesmente falando em ter um foco para a comercialização. Ter um nicho é deixar bem claro que são os seus clientes, assim você sabe onde eles vão vem, com o que eles se preocupam, e a melhor forma de falar com eles sobre as mudanças que eles querem fazem, em uma linguagem que ambos entendem.

Ter um nicho, mantem você longe do frustrante exercício de explicar o que é o processo de Coaching para pessoas que não estão interessados ou que não podem ter pagar por isto.
Sobre o processo de encontrar um nicho, lembre-se que um bom nicho tem duas partes: um “que” e um “o que”. O “quem” é um grupo específico de pessoas. O “o que” é um conjunto lógico de desafios que estas pessoas enfrentam e querem resolver.

Existem dezenas de nichos comprovados no processo de Coaching, você não tem que reinventar a roda ou sentir que você tenha que atuar onde ninguém tenha atuado ainda, ou ter o pensamento de que tem que encontrar um nicho em que o mercado não esteja saturado. Se você tem uma boa marca e um bom posicionamento, e der aos seus clientes boas razões para trabalhar com você, você vai ser capaz de encontrar clientes suficientes para trabalhar.

Quando você identificar um nicho que esteja interessado, saia e entreviste as pessoas para saber com o que elas estão lutando, o que elas estão fazendo que não está funcionando, quais são as recompensas que elas têm, quais as melhores práticas de mercado neste ramo, se eles estão dispostos a investir dinheiro para obter os resultados que eles desejam, etc. Depois de fazer algumas entrevistas, você vai saber o suficiente sobre o grupo escolhido e se este grupo se encaixa no seu perfil. Se tiver um bom encaixe, é um bom nicho para utilizar as técnicas de marketing.

Concentre-se em problemas e soluções

Um dos maiores erros que novos coches cometem é tentar vender o Coaching. O problema com isso é que muitos clientes em potencial, nunca passaram pelo processo de Coaching, eles não sabem o que é exatamente isto, não irão valorizar o trabalho, e consequentemente poucas pessoas compram o que eles não entendem ou não conhecem. Então, ao invés de tentar vender tal intangível: a dificuldade em se descrever Coaching, procure descrever o coach como uma grande alternativa para solucionar grandes desafios, problemas ou mudar o rumo das pessoas em relação as limitações do agora.

Olhe para a mudanças com as quais eles realmente se preocupam, ou com aqueles em que eles não estão conseguindo resolver por conta própria. Quando você sabe que alguém está em busca da mudança, e que irão receber uma recompensa, quando você ajuda seu coachee a reconhecer que está progredindo, é muito mais fácil para eles ver o coach como um valioso suporte. E sempre que possível, dar-lhes uma experiência de Coaching (aso invés de descrever o que é Coach), torna muito mais fácil para o coachee se comprometer com você (porque, uma vez que eles começarem com o processo de coach com você, eles ficarão por muito tempo.

Ofereça mais que Coaching um para um

Enquanto um coach pode adicionar muito valor e um alto retorno sobre o investimento para muitos clientes, o custo de um para um permanece fora do alcance de muitos. Se você está com um bom marketing, você está apto a atrai um maior número de clientes um para um como você quer. No entanto, você faz um favor a você e ao mundo se você reinventar sua forma de atender para trabalhar com um grupo específico, mesmo o pacote fechado para o grupo, seja menor financeiramente que se você fosse atendê-los de forma individual. Desta forma você vai aumentar drasticamente a fatia de pessoas que podem trabalhar com você. Por exemplo, se você oferecer coach para um pequeno grupo, materialmente você estaria aumentando o número de pessoas que podem trabalhar com você.

Isto é bom para você, uma vez que o ajuda aumentar a receita, e bom para o mundo, pois aumenta o número de pessoas que se beneficiam com o seu trabalho como coach. Além disto, é mais fácil quando você tem um nicho com muitos clientes com origens e interesses parecidos, eles vão querer Coaching sobre os mesmos temas.

É um jogo Mental

Depois de ter visto centenas de novos coaches entrando nesta jovem profissão, estou convencido que o maior desafio para a maioria deles é o mental. Sério, eu não acredito que a maioria dos coaches lutam porque há uma falta de conhecimento disponível sobre o negócio ou até mesmo sobre a comercialização. Hoje existem muitos livros, cursos, workshops, treinamentos, etc., onde qualquer coach razoavelmente motivado poderia aprender tudo que eles precisam para construir um negócio bem sucedido.

O maior obstáculo para o sucesso dos coaches é a sua incapacidade de dirimir as dúvidas, cessar com pensamentos limitantes, e acabar com as crenças de que não estão prontos para terem sucesso com coaches.

Isto, obviamente, é bastante irônico, nós coaches somos tão bem treinados em ajudar os outros, mas não conseguimos lidar com as críticas internas. No entanto, nosso conhecimento sobre este tema não nos torna imunes aos mesmos desafios que nossos clientes enfrentam. Se você leva a sério o seu sucesso como coach, não se deixe aplacar pela dúvida e pelos seus medos, e pelo amor de Deus não coloque um amador para comandar seu marketing.

Em resumo, o sucesso, a liberdade e a independência que você procura em seu trabalho como coach, demandará você a sair da sua zona de conforto atual. Seja o coach bem treinado tecnicamente, coloque seu tempo no crescimento do negócio, obtenha apoio se você precisar (se você não pode pagar por um coach em tempo integral, crie um grupo de colegas para suporte mútuo), gerencie seu estress (o estress pode torna-lo reativo e distraído). Compartilhe seus dons com o mundo. Boa Sorte.

Autor:

Steve Mitten CPCC, MCC, 2007 Canadian Coach of The Year, 2005 International Coach Federation President, is an internationally recognized Master Coach that enjoys doing transformational work with individuals, leaders and business owners. He helps his client get clear, get a plan and enjoy far more success, meaning and happiness in their lives, careers and businesses. Steve is also an expert on the marketing of coaching services. He is the author of MARKETING ESSENTIALS FOR COACHES, a yogi and a long-time student of developmental and positive psychology, myth, and the wisdom traditions. His main website is www.acoach4u.com

Link para o artigo original: http://coachfederation.org/blog/index.php/3914/

Tradução: Rodrigo Zambon

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Coaching, saiba mais…

Você já se sentiu desmotivado? Sem novas idéias? Com receio de ir adiante? Caso responda sim a uma destas perguntas, não se preocupe; a maioria de nós já se sentiu assim e, acredite, existem hoje diversas soluções para essa situação. Uma delas é contratar um Coach.

O desenvolvimento de novas habilidades, a criatividade, a coragem muitas vezes podem não emergir internamente e precisamos de um profissional para indicar o caminho ou nos desafiar para atingirmos nossas metas e objetivos.

A profissão Coach está cada vez mais presente em nossas empresas e na vida pessoal das pessoas. Nos últimos três anos, mais de 20 institutos especializados no Brasil passaram a ministrar cursos de Coaching de norte a sul do país. Mas, você sabe o que é e o que não é Coaching?

O trabalho do coach consiste em auxiliar e acompanhar o coachee (cliente) na obtenção de seus objetivos. Coaching é um processo de desenvolvimento mútuo, pois, o coach guia e também aprende com as experiências trocadas. A motivação e a inspiração ao coachee também é muito evidenciada neste trabalho. Não podemos confundir este trabalho com psicologia, pois, não aborda assuntos pessoais e nem trata alguma patologia. O acompanhamento visa maximizar nosso potencial produtivo gerando novos comportamentos e descobertas, ampliando assim nossos horizontes.

Coaching é guiar alguém em direção aos objetivos e escolhas, através da troca de experiências e realização de tarefas incumbidas aos clientes, não sendo um meio para se corrigir determinado comportamento ou dizer o que deve ou não ser feito. As respostas de que precisamos estão dentro de nós mesmos, o que o Coach faz são perguntas e desafios para nos ajudar a encontrar essas respostas.

Os benefícios do coaching são inúmeros, tanto em nossa vida pessoal, quanto profissional. Dentre eles, passamos a vislumbrar novos meios para driblar com mais facilidade as tarefas diárias, ficamos mais motivados e ao mesmo tempo motivamos as pessoas a nossa volta. No trabalho podemos gerenciar melhor nossas equipes, tornando nosso trabalho mais eficaz, minimizando o gasto e energia e produzindo com mais qualidade.

A etapa inicial de um acompanhamento de coaching é o planejamento. O Coach deve saber que áreas demandam esse trabalho, quais as finalidades de cada seção e que resultados são esperados tanto do Coach como do coachee. Algumas perguntas que devemos também fazer antes são: “Por que esse coaching é importante?”, “O que vamos melhorar” e “Quais as conseqüências desta mudança?”. Ao final de cada seção é interessante designar uma tarefa para que o trabalho possa evoluir.

Ao contrário do que muitos pensam, o Coach pode atuar informalmente, caso o gerente ou gestor possua essa habilidade. A correria do dia-a-dia, a carga de estresse e a falta de tempo pode auxiliar na criação de métodos alternativos de coaching. Telefone, e-mail e até mesmo um happy hour se transforma em alternativa para a realização do coaching.

Lendo este artigo até aqui, você pode estar se perguntando: Como eu posso começar? Está certamente é uma boa pergunta e aqui vão algumas dicas:

Use a criatividade – muitas vezes você vai precisar de criatividade e também de muita flexibilidade. Use-as da melhor maneira. Entenda a necessidade de seu cliente e a partir disso faça perguntas abertas que possam trazer novas informações e desta forma enriquecer as seções. Posso citar um exemplo de criatividade quando, certa vez em uma seção, tive que lidar com a timidez. A tarefa que passei ao cliente foi ir a um Shopping, entrar nas lojas e pedir informações sobre determinado produto. Isso o fez perceber que conversar com as pessoas não era tão difícil.

Escuta Ativa – saiba ouvir sem julgamentos, escute atentamente e atente-se aos detalhes. Muitas vezes uma palavra perdida pode nos levar a fazer associações que antes pareciam obscuras. Seja um parceiro e elucide os pontos que julgar importante. Devolva ao cliente a fala em forma de pergunta e certifique-se de estar ajudando a alcançar o que deseja.

Feedback – dê e receba feedback’s, eles são fundamentais para a continuidade. São eles que dão rumo às próximas seções. Crie um consenso entre você e o seu coachee.

Plano de Ações – elabore um plano de ações. Crie ferramentas para avaliar o desenvolvimento do trabalho. Anote o que for possível e elabore questionários para que o seu cliente possa responder. As ações e os prazos também devem ser anotados.

O coaching se tornou uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento das organizações. Ele estimula o crescimento e a motivação dos mais diversos grupos operacionais. Como um líder, seja mais observador e detecte o que possa estar havendo de estranho em sua equipe e se preciso, recorra a um profissional em coaching para auxiliar no direcionamento das metas organizacionais.

Sobre o Autor:

rodrigo_zambonRodrigo Zambon: Formado em Administração pela FDV com pós graduação em Logística de Transportes e também MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Pós graduação em Programação Neurolinguística.

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Liderança do Oceano Azul

Neste artigo vou compartilhar um review de uma leitura interessante que fiz sobre a Liderança do Oceano Azul.

Vamos iniciar com uma pequena enquete: pergunte aos seus amigos e colegas se eles estão satisfeitos com o atual empregador. Nesta pergunta vamos utilizar o termo empregador de forma ampla, considerando a organização como um todo.

Esta segmentação se faz necessária porque, mesmo que o nosso gerente ou superior imediato atue de forma diferente com a sua equipe, ele ainda estará subordinado as normas e culturas da organização.

Os chefes, os líderes estão presentes em todos os níveis da administração. Em nosso contexto organizacional, líderes tomam decisões a todo momento, e nem sempre estes funcionários pertencem ao alto escalão. As decisões são tomadas também em níveis intermediários e na linha de frente.

Diferente de outros programas de liderança, a Liderança do Oceano Azul aborda todos os níveis de uma organização. Neste caso, a abordagem Oceano Azul afirma que precisamos de líderes eficientes em todos os níveis, para que toda a organização possa maximizar seu desempenho.

A abordagem da Liderança Azul foi desenvolvida para ser aplicada nos três níveis: alto, intermediário e linha de frente. Uma das diferenças cruciais desta abordagem está em focar nas atitudes e atividades do líder, inverso do que presenciamos hoje. As abordagens atuais discutem crenças, valores e o próprio comportamento, já a liderança azul visa empreender novas ações e atividades para estimular a sua equipe. É muito mais fácil mudar ações e atividades, do que crenças, valores, qualidades ou comportamentos, ou seja, precisamos definir o que o líder precisa fazer e não quem ele deve ser.

O Instituto Gallup afirma que a principal razão para a falta de engajamento dos funcionários é o estilo de liderança insatisfatório. Hoje, os cenários mudam cada vez mais rápido e temos nas nossas organizações 4 gerações disputando o mesmo espaço, sendo que as gerações mais novas escolhem onde querem trabalhar e gastar sua energia. Há também uma luta interna dos gestores que por um lado querem que sua equipe produza, seja racional, não inove, e faça o trabalho para qual foram pagos, e por outro lado temos gerentes que visam a inovação, a criação, novos métodos e metodologias. O que o líder deve fazer então?

O primeiro passo da Liderança do Oceano Azul é fazer um levantamento e um diagnóstico da situação atual das atividades dos líderes, nos três níveis da administração. A fim de mudarmos, precisamos conhecer a realidade para construirmos um futuro diferente. Neste primeiro passo, vamos conhecer a opinião das pessoas sobre o estilo de liderança atual. Serão conhecidas as atividades boas e ruins que os seus líderes investem a maior parte do tempo, e também aquelas atividades que os funcionários consideram importantes para motivação e desempenho, que os líderes estão ignorando.

Com base nestas atividades, o próximo passo é identificar quais atividades são cold-spot (atividades que consomem tempo, mas não agregam valor) ou hot-spot (atividades que motivam e energizam a equipe). Com esta tabulação realizada, os funcionários são desafiados a um brainstorm para agregarem novas práticas de liderança a organização. Não é umbenchmarking e vale qualquer experiência de liderança, tanto na vida pessoal, quanto na profissional. As atividades então são distribuídas na Grade de Liderança Azul, contemplando as atividades que deveriam ser eliminadas, reduzidas, aumentadas e criadas.

grade lideranca azul

A análise feita é socializada com todos os membros da organização. A validade deste processo é evidente, pois todos participaram da sua formulação. Os líderes, neste momento estão de posse de informações valiosíssimas a respeito do que devem ou não fazer, e o que motiva ou desmotiva a sua equipe. Além deste conhecimento, fica mais fácil mensurar os resultados: será que as práticas que deveriam ser diminuídas, de fato foram? Foram criadas as novas ações? Mensalmente, está reunião de acompanhamento pode ser feita.

Dados do instituto Gallup mostram que apenas 30% dos funcionários estão engajados e determinados a realizar um bom trabalho e a causa é exatamente o descontentamento com a liderança. Como o líder poderá extrair o potencial adormecido de sua equipe? Um bom começo seria perguntar a própria equipe!

Para saber mais:

http://www.blueoceanstrategy.com/

Leia o artigo completo em:

https://hbr.org/2014/05/blue-ocean-leadership

W. Chan Kim and Renée Mauborgne are professors of strategy and management at INSEAD and codirectors of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. They are the authors of Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press, 2005). Seewww.blueoceanstrategy.com.

Renée Mauborgne are professors of strategy and management at INSEAD and codirectors of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. They are the authors of Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press, 2005). See www.blueoceanstrategy.com.

Sobre o Autor:

rodrigo_zambonRodrigo Zambon: Formado em Administração pela FDV com pós graduação em Logística de Transportes e também MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Pós graduação em Programação Neurolinguística.

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Cursos de atualização profissional da “Disney Institute”


Cenário dos negócios de hoje está sempre em evolução, devido às novas tecnologias e a capacidade criticar as empresas na palma da sua mão. Para ser bem sucedido, os profissionais e as organizações têm igualmente de se adaptar constantemente para permanecer relevante e garantir uma experiência positiva para o cliente. Isso levanta a questão, como você ficar à frente da concorrência no ambiente de negócios exclusivo de hoje?

Ao longo das últimas duas décadas os profissionais têm procurado Disney Institute, o braço de desenvolvimento externo de negócios e profissional da The Walt Disney Company, para ajudar a promover o seu brilho nos negócios. Hoje, Disney Institute tem o orgulho de anunciar o novo curso 2014-2015 em excelência empresarial – uma série de cursos credenciados de desenvolvimento profissional.

O programa foi reinventado para ajudar os profissionais a navegar nas complexidades de um ambiente de negócios dinâmico, enfrentar a mudança de expectativas dos consumidores, e a evolução dos meios de comunicação social. Nossos facilitadores treinados ensinam melhores práticas e metodologias da Disney para garantir que os participantes sejão desafiados a pensar de forma diferente, e motivados a agir. No currículo 2014-2015 estão os nossos princípios fundamentais de liderança, cultura, serviço, marca e inovação.

Os cursos são oferecidos no Walt Disney World Resort e Disneyland Resort onde os profissionais recebem acesso aos bastidores para aprender os segredos de atendimento ao cliente da Walt Disney Company, e testemunhar estes princípios de excelência empresarial em ação. O curso é oferecido durante todo o ano, e está disponível em sessões de um ou vários dias.

Além disso, o Disney Institute trabalha com pequenas empresas e organizações multi-nacionais para desenvolver soluções comerciais personalizadas que ajudam as empresas a atingir seus objetivos de negócios. Nesses compromissos, Disney Institute infunde as estratégias testadas com tempo, idéias e práticas de negócios estabelecidos pela The Walt Disney Company em soluções personalizadas para atender às metas específicas de cada cliente.

Para ver como Disney Institute pode ajudar com o seu desenvolvimento profissional, visite: DisneyInstituteCourses.com.

Fonte: disneyparks.disney.go.com

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Milestone Trend Analysis (MTA)

Milestone trend analysis (MTA) ou Análise de tendência dos marcos é uma ferramenta simples porém muito eficiente para controlarmos o cronograma de marcos dos nossos projetos. Por se tratar de uma ferramenta visual, facilmente podemos identificar no gráfico os desvios entre o planejado e o executado.

Antes de entramos na ferramenta, um conceito importante é o de marcos do projeto. A ferramenta só irá funcionar se os marcos do seu projeto estiverem definidos. De acordo com o Guia PMBOK 5ª edição, “um marco é um ponto ou evento significativo no projeto […] os marcos são semelhantes às atividades normais do cronograma, com a mesma estrutura e atributos, mas têm duração zero porque eles representam um momento no tempo”

No livro da Rita Mulcahy, 8ª edição, marco tem basicamente a mesma definição: “Marcos são eventos significativos no cronograma do projeto. Eles não são atividades de trabalho e não tem duração […] A lista de marcos se torna parte dos documentos de escopo do projeto que dão suporte às linhas de base e ao cronograma do projeto.

A ferramenta MTA, contém dois eixos, um eixo vertical que representa a data planejada para os marcos e um eixo horizontal, que representam a data de status do seu projeto, ou simplesmente as datas que você precisará reportar o seu projeto. As escalas de datas precisam ser as mesmas.

Cada marco será representado no gráfico com uma linha ou forma diferente, por este motivo recomenda-se de 6 a 10 marcos para que a ferramenta consiga atingir o seu objetivo. Lembre-se que pela definição, os marcos representam eventos significativos dentro do seu projeto. Para exemplificarmos, vamos adotar as seguintes informações:

Edital elaborado – 10/01/2012
Licitação publicada – 01/03/2012
Licitação concluída – 25/06/2012
Projeto elaborado – 12/04/2013
Licitação da obra concluída – 23/07/2013
Ordem se serviço emitida – 15/08/2013
Obra iniciada – 20/09/2013
Obra concluída – 15/04/2014

As datas acima representam as datas planejadas, definidas no início do projeto.

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Figura 01

Pela figura acima (figura 01), podemos concluir que quando a linha sobe, significa que o marco está atrasado. Quando permanece constante, a data planejada do marco não foi alterada. E quando a linha é direcionada para baixo, como no caso do marco “Projeto Elaborado, podemos concluir que o marco está adiantado.

Vejamos agora algumas características do MTA:

• O gráfico de linhas mostra o histórico de cada marco.
• O eixo X indica a data de relatório de andamento do seu projeto.
• O eixo Y indica a data planejada para o marco.
• O marco está concluído quando alcança a linha que liga os eixos.
• O outro lado do triângulo, a parte da direita, pode ser usada para documentar as causas de atraso do marco.
• Os marcos podem ser adicionados a qualquer tempo.

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Figura 02: Marco adicionado na execução do projeto.

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Figura 03: Marco com data não informada no dia do relatório.

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Figura 04: Marcos não concluídos

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Figura 05: O marco que não se estende até a data do relatório, significa marco cancelado.

Você pode utilizar o Excel para fazer os gráficos. O ideal é que você crie um modelo e altere somente as datas. O MTA também é importante para registramos, ao término do projeto as lições aprendidas.

O MTA fornece uma análise fácil e visual do seu projeto. É uma excelente ferramenta para agregar seu dashboard.

Referências:

MULCAHY,Rita. Preparatório para o Exame PMP 8ª edição – PORTUGUÊS

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge – PMBOK® Guide 5ª Edition, Pennsylvania-USA 2013