Diagramas de loop e nomes de variáveis

Os diagramas de loop causais, ou CLDs, fornecem um idioma para articular nossa compreensão da natureza dinâmica e interligada do nosso mundo. Podemos pensar nelas como frases que são construídas ligando variáveis-chave e indicando as relações causais entre elas. Ao juntar vários loops, podemos criar uma história coerente sobre um problema ou problema específico.

Cada ciclo consiste em variáveis ​​conectadas por setas que representam conexões causais mostrando o movimento de feedback em todo o sistema. Cada seta é rotulada com um sinal (“s” ou “o”) que indica como uma variável afeta outra: “s” indica uma mudança na mesma direção e “o” uma mudança causal na direção oposta.

Os diagramas de loop causais são compostos por uma combinação de rolamentos de equilíbrio (“B”) e reforço (“R”). Um processo de equilíbrio é a busca de objetivos na natureza e tende a manter o sistema estável em torno de um objetivo particular. Um anel de reforço, ao contrário, produz crescimento ou colapso rápido, alterando a mudança em uma direção com mudanças crescentes na mesma direção cada vez que você passa pelo loop. Os processos de equilíbrio e reforço podem ser combinados em um número infinito de combinações para descrever o comportamento de todos os tipos de sistemas, incluindo o comportamento dos sistemas organizacionais.

Selecionando Nomes de Variáveis

  1. Use substantivos ao escolher um nome de variável. Evite verbos e frases de ação, porque a ação é transmitida nas setas do loop. Por exemplo, “Custos” é melhor do que “Custos crescentes”, porque uma diminuição no aumento dos custos é confusa. O sinal da seta (“s” para o mesmo ou “o” para o lado oposto) indica se os custos aumentam ou diminuem em relação à outra variável.
  1. Use variáveis que representam quantidades que podem variar ao longo do tempo. Não faz sentido dizer que “Estado da mente” aumenta ou diminui. Um termo como “Felicidade”, por outro lado, pode variar.
  1. Sempre que possível, escolha o sentido mais “positivo” de um nome de variável. Por exemplo, o conceito de “Crescimento” aumentando ou diminuindo é mais claro do que um aumento ou diminuição na “Contração”.
  1. Pense nas possíveis conseqüências não intencionais, bem como nos resultados esperados para cada curso de ação incluído no diagrama. Por exemplo, um aumento na “Pressão de Produção” pode aumentar “Produção”, mas também pode aumentar o “Estresse” e diminuir a “Qualidade”.
  1. Todos os loops de equilíbrio são processos de busca de objetivos. Tente tornar explícitos os objetivos de conduzir o loop. Por exemplo, o Loop B1 pode levantar questões quanto ao porquê aumentar “Qualidade” levaria a uma diminuição nas “Ações para Melhorar a Qualidade”. Ao identificar explicitamente a “Qualidade Desejada” como objetivo no Loop B2, vemos que a “Gap in Quality” está realmente conduzindo ações de melhoria.
  1. Distinguir entre estados percebidos e atuais, como “Qualidade Percebida” versus “Qualidade Real”. As percepções geralmente mudam mais lentamente do que a realidade, e confundir o status percebido com a realidade atual pode ser enganosa e criar resultados indesejáveis.
  1. Se uma variável tiver múltiplas conseqüências, comece lingando-as em um termo ao completar o resto do loop. Por exemplo, “Estratégias de enfrentamento” pode representar muitas maneiras diferentes de responder ao estresse (exercício, meditação, uso de álcool, etc.).
  1. As ações quase sempre têm diferentes conseqüências a longo prazo e a curto prazo. Desenhe loops maiores à medida que avançam de processos de curto a longo prazo. O loop B1 mostra o comportamento a curto prazo do uso de álcool para combater o estresse. Loop R2, no entanto, desenha as conseqüências a longo prazo desse comportamento, mostrando que ele realmente aumenta o estresse.
  1. Se um link entre dois termos exige muita explicação para ser claro, redefinir as variáveis ou inserir um termo intermediário. Assim, o relacionamento entre “Demanda” e “Qualidade” pode ser mais óbvio quando a “Pressão de Produção” é inserida entre eles.
  1. Um atalho para determinar se um loop está equilibrando ou reforçando é contar o número de “o’s” no loop. Um número ímpar de “o’s” indica um loop de equilíbrio (ou seja, um número ímpar de curvas em U mantém você na direção oposta); um número par ou não ter “o’s” significa que é um loop de reforço. CUIDADO: Depois de rotular o loop, você sempre deve ler isso para garantir que a história concorda com o rótulo R ou B.

Traduzido por Rodrigo Zambon – Artigo original em https://thesystemsthinker.com/guidelines-for-drawing-causal-loop-diagrams-2/

Pensamento Sistêmico – Espírito Santo

O Lab.ges reuniu no dia 24 de janeiro de 2018 um time de especialistas para debater a pergunta focal: “Como mitigar a extrema pobreza no Espírito Santo nos próximos 20 anos?”. A oficina adotou como base o Pensamento Sistêmico para expandir e encontrar pontos de alavancagem para atuar no problema.

Durante a oficina, os participantes contaram com três especialistas do Governo do Estado para apresentar o tema, dados históricos e as ações que o governo já faz para mitigar o problema. O objetivo dos contextualizadores, nome dado a estes especialistas, foi auxiliar os participantes a entenderem as características da temática para posterior construção dos mapas.

Em relação ao pensamento sistêmico, foi feita uma breve introdução sobre como a disciplina poderia ajudar a encontrar as relações entre os principais drivers que compõem o problema. Buscou-se também, contar com a criatividade dos participantes para encontrar soluções não obvias, nunca pensadas ou pouco exploradas, advindas das relações de causa e efeito presentes nestas relações.

Estas relações de causa e efeito, no pensamento sistêmico são sutis e não lineares, muitas vezes os efeitos tem delays que só serão percebidos ao longo do tempo, sendo que estas ações podem provocar efeitos em outras partes do sistema. Durante a oficina, os participantes foram direcionados a pensar por processos e não a ver a cena de forma estática. A Extrema Pobreza é um problema complexo, no qual nem sempre as relações de causa e efeito são imediatos.

Cada contextualizador falou por 30 minutos sobre o tema, tanto da perspectiva das métricas, números e tendências, quanto da parte social e sobre os programas de governo para transferência de renda e inclusão produtiva. Na fase de apresentação do tema, os participantes já detectaram alguns padrões que acontecem ao longo do tempo. Ficou claro o looping das pessoas nesta situação, que hora saem da extrema pobreza e com o passar do tempo retornam a condição. Outro fator relevante é o ciclo geracional em que os avôs, pais e filhos permanecem neste cenário.

Durante a oficina, com 8 horas de duração, os participantes receberam uma explicação introdutória sobre pensamento sistêmico, suficiente para a construção das relações de causa e efeito e a identificação dos loops de reforço e balanceamento. A ideia básica de uma estrutura é identificar que tipo de influência uma variável tem sobre a outra. Se eu tenho duas variáveis, só existem duas formas da primeira influenciar a segunda:

Influência positiva, onde a primeira variável, influencia diretamente segunda. Esta relação nós vamos identificar com um sinal de (+). É uma relação direta onde as duas variáveis se movimentam na mesma direção. Eu aumento uma e a outra aumenta, ou diminui a primeira e a segunda também diminui. Podemos indicar também com uma seta cheia.

Influência negativa, onde a primeira variável influência a segunda de forma inversa. Esta relação nós vamos identificar com um sinal de (-). É uma relação inversa onde à medida que eu aumento uma variável, a outra diminui. Podemos indicar com uma seta tracejada.

Durante a explicação teórica foram apresentados também os seguintes arquétipos: soluções que falham, limites ao crescimento, escalada, tragédia dos comuns e adversários acidentais.

Dinâmica

Na parte da tarde, cada grupo contou com um system thinker para auxiliar na construção dos mapas e identificação dos loops. Durante uma hora e meia cada grupo trabalhou na identificação dos drivers e como cada um influencia o sistema. As discussões foram extremamente produtivas e possibilitou a expansão do problema para além do pensamento linear. No final, cada grupo apresentou o seu mapa e as conclusões. No final da oficina, cada grupo sugeriu  um ponto de alavancagem para intervir no sistema.

Para realizar esta dinâmica, foram capacitados 5 pensadores de sistemas com o objetivo de auxiliar os grupos na identificação de loops e arquétipos. A próxima etapa será a formação de um grupo de trabalho para construir o mapa e uma narrativa. A intenção é incluir o pensamento sistêmico como uma disciplina regular para atuação nos problemas complexos de governo, formulação de programas e planejamento por cenários.

Galeria de Fotos

Arquétipo – Limites ao Crescimento

Foco: Planejamento

Este arquétipo foi introduzido por Donella Meadows, Jorgen Randers e Willian Behrens em 1972, em um livro com o mesmo nome. A lição principal é que não existe um comportamento de reforço positivo sem restrições. Sempre há limites que eventualmente se tornam conhecidos e sentidos. Este arquétipo afirma que um processo de fortalecimento do crescimento acelerado (ou expansão) enfrentará um processo de balanceamento à medida que o limite desse sistema for abordado. A hipótese de que os esforços contínuos produzirão rendimentos decrescentes à medida que se aproxima dos limites.

Imagine uma empresa que vende um produto para o mercado. À medida que este produto é vendido, a capacidade de compra pelo mercado diminui, até o ponto em que o mercado está saturado e as vendas caem. Este é o limite! Não adianta para esta empresa investir em caras e pesadas campanhas de marketing sendo que as vendas do produto estão no limite. Neste arquétipo, precisamos aumentar o limite, talvez buscar um outro nicho ou modificar o produto para angariar mais compradores, mas nunca tentar vender a mesma coisa para as mesmas pessoas!

No comportamento ao longo do tempo,  quando os limites ao crescimento são abordados, o mecanismo de crescimento começa a perder sua eficácia e a taxa de crescimento começa a se achatar. No final, apesar da pressão contínua do motor de crescimento, a taxa de crescimento pára e depois inverte-se.

Uma das aplicações práticas para este arquétipo é o planejamento. Se nós não planejamos para o limite, não não estamos planejando para as falhas. Durante mais de um século, muitas variáveis do sistema global têm crescido rapidamente. Por exemplo, a população, a produção de alimentos, a produção industrial, o consumo de recursos e a poluição estão crescendo cada vez mais rapidamente. Seu aumento segue um padrão que os matemáticos chamam de crescimento exponencial. Entretanto, este crescimento é finito e algumas perguntas poderão surgir neste estudo: o que acontecerá se este crescimento parar? Como vai ficar a população sem alimentos? E se a poluição crescer demais? Para responder a este tipo de questionamento, precisamos entender o sistema.

Ao definirmos nossas variáveis de crescimento e os possíveis ponto de atenção de forma antecipada, podemos prever os problemas futuros e eliminá-los antes das ações de desaceleração intervenham no sistema.

O arquétipo de limites ao crescimento é um convite aos gerentes para examinarem as causas que podem esta minando os seus esforços. É muito provável que estes contra-ataques podem estar em partes que não estejam sob o seu controle, ou até mesmo estarem fora da organização. O pensamento sistêmico é uma competência chave para localizar os limites ao crescimento.

O ideal é atuar nos limites!

Modelos Mentais

  • O crescimento é bom, mais crescimento é melhor ainda. Quanto mais trabalhamos, mais cresceremos.
  • Nosso crescimento pode durar para sempre. (Não há limites que não podemos superar.) O atraso ou o colapso não nos acontecerão. Nós somos a exceção.
  • Nossos problemas são causados pelo mercado, a economia, a situação mundial, etc. não poderíamos ser a causa de nenhum dos nossos problemas.
  • Nossos acionistas esperam que continuemos mantendo / melhorando os retornos e não aceitaremos nada além de metas de crescimento

Para gerenciar ou alterar a dinâmica “Limites ao Crescimento”

Em primeiro lugar, suspenda seu modelo mental de que não há limites para o crescimento, pois eles existem. Procure antecipar as forças de desaceleração ou limitação e trate o quanto antes, de preferência antes de ganharem impulso. Ao tratar as ações de desaceleração, caso não possa eliminar, faça o possível para minimizar e atue nas consequências. Se você não conseguir lidar com o “freio”, tire o pó do “acelerador”. Pare de pressionar com mais força seu círculo virtuoso e passe a focar no seu ciclo de balanceamento. Lembre-se de que os processos de reforço são intrinsecamente instáveis. Como você pode adicionar uma estrutura de equilíbrio para proteger o colapso ou a espiral da morte?

Referências

BRAUN, Willian. The System Archetypes. The System Archetypes, [S.l.], 27 fev. 2012. -, p. 4. Acesso em: 30 jan. 2018.

CHICHAKLY, Tabor. see the world differently. isee systems. Disponível em: <https://www.iseesystems.com/>.

MEADOWS, Donella H. The limits to growth. [s.l.]: Universe Books, 1976.

MEADOWS, Donella H.; RANDERS, Jørgen and MEADOWS, Dennis L. The limits to growth: the 30-year update. [s.l.]: Earthscan, 2010.

SENGE, Peter M. A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. [s.l.]: Campus, 2002.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. [s.l.]: Qualitymark, 1999.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. [s.l.]: Best Seller, 2009.

14 Hábitos do Pensador de Sistemas

O Pensador Sistêmico para se destacar entre os demais precisa mudar seu foco para a não linearidade dos fatos. Em um sistema, a relação causa e efeito nem sempre são claras e estão distantes no tempo. Abaixo estão alguns hábitos que o pensador sistêmico deve assimilar para alinhar sua forma de análise.

 Cut of soil with different layers sketch icon. 1. Todo o Cenário

Procura entender o cenário como um todo.

Um pensador de sistemas “retrocede” para examinar a dinâmica de um sistema e as inter-relações entre suas partes. Ele vê a floresta, em vez dos detalhes de qualquer árvore.

Questões para considerar

  • Como posso manter o equilíbrio entre o quadro geral e os detalhes importantes?
  • Qual frame devo considerar quando estou olhando para o sistema?
  • Estou mantendo o meu foco em áreas que posso influenciar, ou em áreas de preocupação que eu não posso influenciar?
 Chick peeking out of egg shell sketch icon. 2. Mudanças com o Tempo

Observa como os elementos dentro dos sistemas mudam ao longo do tempo, gerando padrões e tendências.

Os sistemas dinâmicos são constituídos por elementos interdependentes, cujos valores mudam ao longo do tempo. Um pensador de sistemas pode usar uma ferramenta como um gráfico de comportamento ao longo do tempo para gravar e observar os padrões e as tendências que essas mudanças geram. Os gráficos podem fornecer informações sobre a interdependência dos elementos e a estrutura do sistema.

Questões para considerar

  • Quais elementos importantes mudaram no sistema?
  • Como os elementos mudaram ao longo do tempo?
  • Quais os elementos representam grande mudanças e quão rapidamente / lentamente eles estão aumentando ou diminuindo?
  • Que padrões ou tendências surgiram ao longo do tempo?
 Business team sketch icon. 3. Estrutura do Sistema

Reconhecer que a estrutura de um sistema gera seu comportamento.

Um pensador de sistemas entende que a culpa não é uma prática efetiva para produzir mudanças duradouras em um sistema complexo. Em vez disso, ele se concentra na estrutura do sistema para facilitar a compreensão dos resultados do sistema. Um pensador de sistemas percebe que, para efetuar mudanças dentro de um sistema, ele deve conhecer a estrutura.

Questões para considerar

  • Como as peças afetam umas às outras?
  • Como a organização e a interação das partes criam o comportamento emergente?
  • Quando as coisas dão errado, como posso me concentrar em causas internas, em vez de atribuir culpa externa?
 Staff turnover sketch icon. 4. Interdependências

Identifica a natureza circular de relacionamentos complexos de causa e efeito.

Um pensador de sistemas sabe que as relações causa-efeito dentro dos sistemas dinâmicos são circulares em vez de lineares. As relações complexas de causa e efeito incluem feedback de equilíbrio, no qual o sistema está tentando alcançar e manter um objetivo(sistema de aquecimento em uma casa). Também pode haver feedback de reforço, que aumenta ao longo do tempo (população).

Questões para considerar

  • Como as peças se afetam mutuamente?
  • Onde surge a causalidade circular / feedback?
  • Um loop de feedback é mais influente ao longo do tempo do que outro? Se sim, como?
 Family sketch icon. 5. Conexões

Faz conexões significativas dentro e entre os sistemas.

Um pensador de sistemas faz conexões intencionalmente para entender as relações. A aprendizagem é alcançada quando novos conhecimentos são integrados. Cria um significado ao considerar a forma como novas informações se conectam ao conhecimento anterior, adicionando, modificando, transferindo e sintetizando a informação para uma compreensão mais profunda.

Questões para considerar

  • Quais são as relações entre peças do sistema e como elas afetam a compreensão do todo?
  • Como diferentes perspectivas de um sistema funcionam juntas para beneficiar o sistema?
  • Como a compreensão de um sistema se transfere para a compreensão de outro sistema?
 Circus old bicycle sketch icon. 6. Mudança de Perspectiva

Muda as perspectivas para aumentar a compreensão.

Para entender como um sistema dinâmico realmente funciona, um pensador de sistemas examina o sistema a partir de uma variedade de ângulos diferentes e de diferentes pontos de vista, talvez em colaboração com outras pessoas.

Questões para considerar

  • Estou aberto a outros pontos de vista?
  • Como diferentes pontos de vista influenciam a maneira como eu entendo o sistema?
  • De quem devo me aproximar para me ajudar a ganhar novas perspectivas sobre um problema?
  • Quando aprendo sobre novas perspectivas, estou disposto a mudar minha opinião?
 Human head with idea sketch icon. 7. Suposições

Traz à tona e testa as suposições.

Um pensador de sistemas examinará rigorosamente os pressupostos para obter uma visão de um sistema. Estes insights postos em ação podem aumentar a performance. A Escada da Inferência (mostrada abaixo) é uma ferramenta visual que ajuda as pessoas a considerar como e por que    o desenvolvidas e as ações são tomadas com base em dados percebidos.

Questões para considerar

  • Como minhas experiências passadas influenciam o desenvolvimento de minhas teorias e suposições?
  • Quão bem a minha teoria ou modelo combina com o sistema em estudo?
  • Ao considerar uma possível ação, eu e aqueles que eu trabalho perguntam sempre “E se?”?
 Domino sketch icon. 8. Questões Completas

Considera uma questão completamente e resiste o desejo de chegar a uma conclusão rápida.

Um pensador de sistemas é paciente. Ele levará tempo para entender a estrutura do sistema e seus comportamentos antes de recomendar e implementar uma ação. Um pensador de sistemas também entende que sucumbir ao desejo de uma solução rápida pode criar mais problemas a longo prazo. Ele está ciente da tensão criada quando uma resolução não é implementada imediatamente e é capaz de manter essa tensão enquanto uma compreensão mais profunda do sistema é desenvolvida.

Questões para considerar

  • Quanto tempo precisamos para entregar a resolução desta questão?
  • Como podemos gerenciar a tensão que existe quando os problemas não são resolvidos imediatamente?
  • Como posso ajudar os outros a serem pacientes enquanto vivem com problemas não resolvidos?
 Cloud computing sketch icon. 9. Modelos Mentais

Considera como os modelos mentais afetam a realidade atual e o futuro.

Em qualquer situação, um indivíduo percebe e interpreta o que está acontecendo, criando assim uma imagem, ou modelo mental, de algum aspecto do mundo. Os modelos mentais são constituídos por suposições, crenças e valores que as pessoas possuem, às vezes por toda a vida. Um pensador de sistemas está ciente de como esses modelos mentais influenciam as perspectivas e as ações tomadas.

Questões para considerar

  • Como os modelos mentais atuais estão avançando nos resultados desejados?
  • Como os modelos mentais atuais impedem nossos esforços nessa área?
  • Como eu estou ajudando os outros a ver a influência que os modelos mentais têm em nossa tomada de decisão?
 Robotic packaging sketch icon. 10. Alavancagem

Usa a compreensão do sistema para identificar possíveis ações de alavancagem.

Com base em uma compreensão da estrutura, interdependências e feedback dentro de um sistema, um pensador de sistemas implementa a ação de alavancagem que parece mais provável produzir resultados desejáveis. De acordo com Senge (1990), a alavancagem é “… ver onde as ações e as mudanças na estrutura podem levar a melhorias significativas e duradouras”.

Questões para considerar

  • Onde uma pequena mudança pode ter um efeito desejado e duradouro?
  • Como podemos usar o que sabemos sobre o sistema para identificar possíveis ações de alavancagem?
  • Existem outras pequenas mudanças que ainda não consideramos que poderiam nos trazer resultados desejáveis
 Shop store sketch icon. 11. Consequências

Considera as consequências de curto prazo, longo prazo e as não intencionais.

Antes de tomar medidas para mudar um sistema dinâmico, um pensador do sistema pesa os possíveis resultados a curto prazo, a longo prazo e os não intencionais da ação. Esta prática aumenta a probabilidade de a ação escolhida produzir os resultados desejados.

Questões para considerar

  • Há conseqüências não intencionais que podem levar a novas ações?
  • Quais as conseqüências não intencionais da ação  proposta e quais compromissos devemos assumir?
  • Quais são as possíveis conseqüências a curto e longo prazo das ações propostas?
  • Estamos dispostos a aceitar a dor a curto prazo para ganho a longo prazo?
 Carton package box sketch icon. 12. Estoques

Presta atenção aos estoques e a taxa de mudança.

As acumulações são quantidades que podem aumentar e diminuir ao longo do tempo. Podemos usar uma ferramenta como um diagrama de estoque e fluxo para identificar acumulações dentro de um sistema e os relacionamentos interdependentes entre eles. As  representações podem ajudar a comunicar uma compreensão da estrutura de um sistema e a identificar alavancagem potencial para aumentar ou diminuir uma acumulação ao longo do tempo.

Questões para considerar

  • Quais elementos em um sistema estão visíveis, quais posso sentir, contar ou medir como quantidades que mudam ao longo do tempo, por exemplo, nível de felicidade?
  • Quão rápido (ou lentamente) essas acumulações aumentam e diminuem?
  • Como a acumulação afeta outros elementos em um sistema?
  • O que pode acontecer se um acúmulo atingir um ponto de inflexão?
 Man with pregnant wife sketch icon. 13. Impacto do Tempo – Atrasos

Reconhece o impacto dos atrasos de tempo ao explorar relacionamentos de causa e efeito.

Um pensador de sistemas reconhece que quando uma ação é tomada dentro de um sistema complexo e dinâmico, este resultado da ação pode não ser visto por algum tempo. Um pensador de sistemas explicará o impacto que esses atrasos no sistema.

Questões para considerar

  • Se fizermos uma mudança no sistema, em  quanto tempo veremos os resultados que desejamos?
  • Como podemos identificar o papel dos atrasos nos efeitos que esperamos ver?
  • Será que a mudança que propomos mostra resultados imediatos ou precisamos esperar para ver melhorias? Se precisarmos esperar, por quanto tempo?
 Scalability sketch icon. 14. Aproximações Sucessivas

Verifica resultados e muda as ações, se necessário: “aproximação sucessiva”.

Os sistemas dinâmicos estão em constante mudança ao longo do tempo. Um pensador de sistemas, portanto, monitora e avalia o comportamento do sistema e toma medidas quando necessário para garantir que o sistema continue produzindo os resultados desejados. Inicialmente pode ser difícil determinar uma “melhor solução” para um problema percebido. Ao tentar uma solução e depois avaliar os resultados, a compreensão da questão aumentará. Ao longo do tempo, cada ciclo ou aproximação sucessiva, de verificação de resultados e sucessivas mudanças, se necessário, moverá o sistema mais próximo do objetivo desejado.

Questões para considerar

  • Que indicadores esperamos ver à medida que buscamos o progresso?
  • Nós agendamos o tempo para pausar, avaliar os efeitos do nosso plano atual e tomar as medidas necessárias?
  • Ao considerar mudanças, estamos acessando outros hábitos de pensamento de sistemas?

Fonte: http://watersfoundation.org/ com adaptações.

Introdução ao Pensamento Sistêmico

Ouvimos a todo momento a palavra sistema. Está presente em nosso dia a dia, em casa, onde trabalhamos, nas instituições que frequentamos, nas coisas que compramos. Somos membros de diversos sistemas e todos os dias interagimos com os elementos que compõem cada um.

Em um sistema, a soma de suas partes não representa o todo. Mesmo que todas as partes isoladamente sejam boas, isso não significa que vamos ter um bom sistema. Mais importante que cada parte são as interações existentes entre cada uma e claro conhecer o todo a qual estão inseridas. Systems Thinking é uma maneira de pensar as relações entre as partes de um sistema, saber onde ajustar para conseguir as melhorias desejadas e expandir nossos horizontes em buscas de soluções mais efetivas.

Se você é da área de design ou já trabalhou com softwares tais como o photoshop, você deve conhecer a ferramenta Zoom Out. Basicamente, para gerenciarmos um sistema precisamos dar um zoom out no nosso cenário e enxergar quais os demais aspectos estão influenciando o problema ou situação que queremos resolver.

Por exemplo, as taxas de obesidade estão crescendo cada vez mais e vamos supor que você foi designado como gestor de um programa para reduzir estes índices. O primeiro instinto é criar um programa para as pessoas se exercitarem. Mas, o que na realidade podemos esperar desta abordagem? System Thinkers acreditam que ver apenas uma parte do problema, de forma isolada sem considerar o sistema maior onde isto opera não é o ideal. Tendemos a ignorar outros aspectos que podem influenciar no impacto. Por que? Pesquisas nos mostram que a obesidade é um resultado de uma combinação de muitos problemas: fisiológicos, psicológicos, sociais, e econômico interagindo uns com os outros.

Por exemplo, no nível do indivíduo, existem questões hereditárias, hábitos exercicios, escolhas do que comer,  e ainda a forma como trabalham. Mas, indo além do indivíduo, nós temos outros fatores tais como o ambiente físico que permite, por exemplo, fácil acesso a lanchonetes de fast food e diversos anúncios de promoções, principalmente as práticas deste tipo de restaurante, como o tamanho das porções, combos e sobremesas. A interação de todas estas influências faz da obesidade o que nós chamamos de um Complex System.

Vamos supor que você tenha em sua organização um problema de comunicação, e você é indicado para resolver este tipo de questão. A intuição nos condicionará a irmos até nossa área de comunicação e ampliar nossos canais. Mas será que o simples fato de ampliarmos os canais resolveria os problemas? E se o processo de comunicação for lento e a informação demorar para chegar até as pessoas? E se a forma de escrever as notícias não for atraente? E se as pessoas preferem vídeos ao invés de textos escritos? Certamente, quando nós ampliarmos este cenário, vamos descobrir mais partes deste sistema que nos ajudarão a buscar soluções mais efetivas. Vamos descobrir outros pontos de alavancagem, fora das soluções tradicionais.

Daniel Kin define um sistema como sendo um grupo de partes que interagem e formam um todo com um propósito específico. A chave é lembrar que as partes são interrelacionadas e interdependentes de alguma forma, sem essas interdependências nós temos apenas uma coleção de partes e não um sistema.

Para Russell Ackoff, um sistema é um conjunto de dois ou mais elementos que se relacionam com as seguintes caraterísticas:

  • Cada elemento tem efeito no funcionamento do todo;
  • Cada elemento é afetado por pelo menos um outro elemento do sistema;
  • Todos os possíveis subgrupos de elementos, possuem as duas propriedades acima.

Para ilustrar as definições acima, vamos classificar a seguinte lista em um conjunto de itens ou um sistema:

  • tigela de frutas;
  • time de futebol;
  • torradeira;
  • uma cozinha;
  • banco de dados com nomes de clientes;
  • ferramentas em uma caixa de ferramentas;
  • um casamento.

Quais destes são sistemas ou simplesmente são um conjunto de itens? Vamos analisar cada um:

Uma cozinha, a base de dados com os nomes do clientes e as ferramentas em uma caixa de ferramentas são somente um conjunto de itens. Não há relação entre as partes que compõem estes conjunto, embora a cozinha por exemplo esteja repleta de sistemas (geladeira, microondas, lavadora de roupas), isto são um conjunto de elementos em um lugar (cozinha).

Time de futebol e a torradeira, ambos são sistemas. Eles são colocados juntos para atenderem a um propósito específico. O propósito atua como força organizadora predominante em qualquer sistema. Se você quiser entender o porquê de um sistema estar organizado de alguma forma específica, procure entender o propósito.

Tigela de frutas. Muitas pessoas classificariam como um conjunto, porque as frutas não estão interrelacionadas e não interagem uma com as outras. Na verdade em um nível microscópico elas estão interagindo. Por exemplo, se você colocar certas frutas juntas, elas irão se decompor mais rápido, pois interagem em um nível molecular.

Um casamento. Para qualquer um que viu um casamento como um conjunto, é melhor procurar um aconselhamento matrimonial imediatamente. Brincadeiras a parte, o casamento é um estado de interdependência voluntariamente escolhido com outra pessoa (não a co dependência que é completamente diferente). Existe alguém entre nós que não costumamos lembrar, ou que nossas ações tenham impacto sobre ele ou ela? Às vezes, é assim que nós descobrimos que estamos em um sistema, e como aprendemos de maneira dolorosa que somos parte de um sistema maior do que podemos perceber.

Espero que estes exemplos possam contribuir para o nosso entendimento. Estamos inseridos em diversos sistemas que interagem entre si. No próximo artigo vamos detalhar a Quinta Disciplina: Pensamento Sistêmico!

Referências:

The Systems Thinker – http://thesystemsthinker.com/introduction-to-systems-thinking/

Vídeo Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=2vojPksdbtI

Qual o custo do seu processo livre de muda?

Vou começar este artigo com um clichê, mas que é sempre válido relembrar: devemos entregar valor o quanto antes para nossos clientes e maximizar o ROI! O valor é definido pelo cliente, logo que resolvemos uma situação, um problema. Mas se o cliente define o valor, nós precisamos produzi-lo. E nesse momento algumas perguntas surgem: como estamos produzindo valor? Quais os desperdícios encontrados em nossa cadeia? A forma como produzimos é realmente a melhor?

É claro que neste artigo não vamos apresentar respostas para estas perguntas, até porque seria muita pretensão dizer que as tenho, mas podemos levantar alguns pontos que poderão nos ajudar a entender melhor como funciona nosso processo produtivo.

Temos muitos bons exemplos da aplicação do Lean na indústria, os desperdícios muitas vezes são visíveis e conseguimos com certa facilidade parar a linha para corrigi-los. Sabemos que na indústria o ideal é solucionar o problema logo que ele aparece, e sempre buscando a causa raiz, com o objetivo de que o problema não se repita. Já no ambiente de um escritório de serviços, a identificação dos desperdícios nem sempre é aparente. O problemas ficam engavetados e muitas vezes restritos a cabeça das pessoas que fazem parte do processo.

Umas das primeiras ações que devemos atentar é se a aplicação do Lean nos escritórios está alinhada aos objetivos estratégicos da organização. Lean não consiste em aplicação de ferramentas. Fazer um 5S no seu ambiente de trabalho não tornará a sua empresa enxuta. 5S é uma etapa muito importante e se você não consegue passar pelo 5S, você não consegue ser Lean.

Ainda no contexto da organização, não é recomendado que as mudanças sejam feitas de forma isolada. O contexto para a mudança deve ultrapassar as barreiras funcionais, levando-se em consideração o fluxo do processo, e a eliminação do conceito de silos. O processo é da organização, é não será muito relevante se um ou dois setores trabalharem muito bem e os demais tiverem um desempenho ruim. Nosso processo flui na velocidade do nosso elo mais fraco.

Descendo um nível, outra etapa importante é observar. Precisamos entender como o processo funciona, quais as restrições, onde começa e onde termina, por onde passa, o processamento das informações e o principal: focar primeiro nos processos-chave da organização.

Com o fluxo atual definido é a hora de se debruçar nas melhorias e na eliminação de desperdícios (muda – qualquer atividade humana que absorve recursos e não cria valor). Buscamos com isso responder: qual o custo do seu processo livre de muda?

Identificar e remover desperdícios é uma atividade contínua. Processos evoluem na medida em que a organização vai ganhando maturidade e novos processos são necessários para atender as mudanças no mercado. O trabalho padronizado é a chave da melhoria contínua (kaizen).

Ao padronizarmos os nossos processos, vamos identificar o “como” fazemos as coisas e nestes casos tanto o resultado, quanto à forma são importantes. Para simplificar o trabalho, precisamos padronizar. Em um processo pouco definido, as etapas e os detalhes não são conhecidos, sendo que o “como fazer” está dentro de cada ator ou setor. Quando estabelecemos padrões, tornamos os resultados mais previsíveis e passíveis de obtermos métricas e analisar a qualidade.

Quando temos os nossos processos conhecidos e padronizados, as oportunidades de melhoria surgirão. Os eventos kaizen podem ser utilizados em qualquer processo e consiste basicamente em observar, medir e mudar. O foco destes eventos é acelerar a aplicação de técnicas de melhoria contínua em uma área específica com o objetivo de resolver problemas ou implementar soluções.

Esta transformação não ocorre da noite pro dia. Precisamos incorporar a filosofia Lean em toda a organização e é essencial ouvirmos aqueles que de fato fazem o trabalho.

No próximo artigo falaremos sobre os 5 passos para realizarmos um evento kaizen. Até lá!

A educação do futuro é ágil: eduScrum

Neste artigo vamos fugir de temas técnicos para falar um pouco sobre educação, mais precisamente sobre a educação do futuro!

Recentemente participei do Business Transformation Summit, evento que encoraja os participantes a pensarem sobre as transformações que podemos fazer, a fim de nos adaptarmos aos desafios que estão por vir. Não foi um evento onde o speaker fala, fala e fala e a plateia apenas escuta, foi um evento colaborativo, prezando pela cocriação de ideias e amplos debates.

Um dos temas abordados foi a reflexão de como será a educação no século XXI. Será o aluno o protagonista do seu próprio aprendizado? A educação a distância é o futuro? Por que estudar com início e fim definidos e com disciplinas pré-estabelecidas? Precisamos de horário ou vamos estudar no nosso tempo?

Não temos resposta para as perguntas acima, para alguns mais ortodoxos isto ainda é uma realidade distante que não pode ser mudada, para outros a mudança precisa ser feita levando-se em conta principalmente que a informação não é mais privilégio de poucos.

Aliar as práticas ágeis de gerenciamento de projetos ao aprendizado pode ser um meio para respondermos algumas das perguntas acima. Foi exatamente isto que um time de professores holandeses liderados pelo professor Willy Wijnands fez: adaptaram o scrum a sala de aula.

Pode ser que você não seja familiar com o Scrum, mas provavelmente você tem alguma experiência aprendendo ou ensinando algo, seja em escolas ou faculdades. O eduScrum junta educação ao scrum.

Scrum é framework, inicialmente criado para gerenciar projetos no setor de tecnologia, entretanto pode ser aplicado em praticamente todas das áreas de conhecimento. Sutherland, um dos criadores do scrum, atribui como características do framework: a capacidade de autocorreção, a evolução constante e uma fortíssima adaptabilidade.

O eduScrum é apresentado aos alunos no primeiro dia de aula, e a primeira coisa a se fazer é escolher as equipes, ou seja, com quem querem trabalhar. O importante não é aprender a trabalhar sozinho, mas sim trabalhar juntos. Após a definição dos times cada um faz a sua apresentação, enfatizando os pontos fortes e o que tem a contribuir com a equipe.

O professor atua como o Scrum Master, ele é coach dos alunos. Ele identifica através dos quadros Scrum onde está a dificuldade e explica rapidamente algum conceito mais complexo, às vezes, escolhe algum item da coluna “concluída” e faz um breve teste oral. Os alunos simplesmente abrem seus livros e começam a aprender sozinhos, ou melhor a ensinar uns aos outros.

No Brasil, o framework eduScrum já foi utilizado em 3 turmas do terceiro semestre do Curso Superior de Sistemas para Internet, do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul (IFRS), conforme descrito pelos professores Karen Selbach Borges, Marcelo Augusto Rauh Schmitt e Silvana Marx Nakle. No artigo os autores puderam comprovar na prática os benefícios da aplicação do eduScrum.

Para saber mais:

Informações sobre Scrum: http://www.scrumguides.org/ Neste site você pode fazer o download do Guia do Scrum: um guia definitivo para o Scrum – As regras do jogo.

Artigo dos professores Karen Selbach Borges, Marcelo Augusto Rauh Schmitt e Silvana Marx Nakle: http://www.cinted.ufrgs.br/ciclo23/arti-aprov/127902.pdfOs professores estão desenvolvendo um software para auxiliar na aplicação do eduScrum.

Site Oficial do eduScrum: http://eduscrum.nl/ No site você pode fazer o download do Guia eduScrum

O Bussines Transformation Summit foi um evento realizado em São Paulo nos dias 07 e 08 de outubro deste ano sobre transformação em diversas áreas de conhecimento. O evento foi idealizado por José Davi Furlan e Leandro Jesus.http://www.businesstransformation-br.org/

Lean: mentalidade enxuta

Sempre que faço a introdução nos meus cursos de Gerenciamento de Projetos, abordo rapidamente alguns conceitos da Mentalidade Enxuta. A breve fala, gera entre os alunos algumas dúvidas e questionamentos. Muitos me perguntam sobre o lean e as aplicações práticas, principalmente no escritório.

Vamos interromper então a série de artigos sobre o planejamento estratégico do Espírito Santo e conhecer um pouco mais sobre o lean.

O conceito da produção enxuta é relativamente novo. Segundo Monden (1983) ele evolui a partir das técnicas desenvolvidas pelo engenheiro Taiich Ohno* na Toyota. O Sistema Toyota de Produção, desenvolvido a partir da Segunda Guerra Mundial, cenário no qual o Japão vivia um momento crítico com a escassez de recursos para a produção, e com a clara necessidade de reerguer o pais. Ainda que os conceitos tenham chegado a nós via Toyota, o termo (somente o termo) lean é atribuído a John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program no MIT (Womack e Jones “A Maquinha que mudou o mundo”).

No ocidente a produção enxuta foi disseminada após a publicação do livro “Japanese Manufacturing Techniques” em 1982 por Richard J. Schonberger. Em 1990 foi publicado o clássico livro “A máquina que mudou o mundo” de James Womack e Daniel Jones. Para Womack e Jones, o maior propósito da produção exuta é utilizar menos recursos comparados aos sistemas tradicionais de produção.

A Toyota Motor Company não só importou, como aperfeiçoou a linha de produção americana, com foco na eliminação de desperdícios na montagem de veículos. Após a melhoria contínua dos processos produtivos, a constante eliminação de desperdícios e a otimização do tempo, a Toyota obteve uma série de padrões que consolidaram o Sistema Toyota de Produção e o Modelo Toyota, origem da Produção Enxuta.

Embora publicado em 1990, o livro “A Máquina que mudou o mundo” trouxe um conceito que não teve uma ampla aderência, pois nem todas as empresas tinham a mesma estrutura de produção da Toyota, fato que levou os mesmos autores a publicarem um segundo livro no ano de 1996 intitulado “A Mentalidade Enxuta das Empresas”. Neste ano tive o primeiro contato com o lean no setor de armazenagem, depois logística de cargas e exportação. De lá para cá os princípios do lean fazem parte do meu dia a dia nos diversos campos de atuação.

O segundo livro de Womack e Jones demonstrou resultados de um estudo realizado na indústria automobilística e teve viés científico. Esta obra enfatizava as diferentes formas de gerenciar os relacionamentos com o mercado. O ajuste das variáveis custo de produção, preço é lucro são fundamentais conforme explicado na ilustração abaixo:

figura_artigo_lean

A figura acima resume bem o pensamento lean. Eu não aumento o preço, eu reduzo custos para me manter competitivo. Em outras palavras eu elimino o desperdício.

O conceito “enxuto” inicialmente foi aplicado em empresas de na área de produção e também na construção civil. Em 2003 Tapping e Shuker publicaram o livro “Gerenciamento da cadeia de valor para o escritório enxuto” que abriu novos horizontes a aplicação do lean. A obra esclarece com detalhes a transformação de um ambiente de escritório alinhado a mentalidade enxuta, partindo do princípio que quando os desperdícios são eliminados, aumenta-se a eficiência da produção, produzindo apenas o necessário liberando força de trabalho ociosa.

PRINCÍPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA

Os esforços da filosofia lean são todos realizados com um único objetivo: entregar valor ao cliente. O processo começa e termina no cliente, é ele que determina e puxa a produção. A filosofia lean é estabelecida em 5 princípios: valor, cadeia de valor, fluxo, puxar e perfeição. Falaremos de forma sucinta sobre cada um deles.

• Valor: especificar valor do ponto de vista do cliente;
• Cadeia de valor: identificar todos os processos de valor agregado entre os limites dos departamentos (a cadeia de valor), eliminando passos que não criam valor;
• Fluxo: manter o processo fluindo suavemente pela eliminação das causas de demora, tais como problemas com retrabalho, trâmites de processos e qualidade;
• Puxar: evitar empurrar (transferir) trabalho para o processo ou departamento seguintes; deixar que o trabalho seja puxado, conforme necessidade;
• Perfeição: buscar a perfeição por meio da melhoria continuada.
Fonte: Texto adaptado do Lean Enterprise Institute – http://www.lean.org/whatslean/principles.cfm acessado em 11 de setembro de 2015.

Em um próximo artigo, vou detalhar cada um dos cinco princípios para pleno entendimento.

IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS

Em um ambiente de escritório a identificação de desperdícios é um desafio. É diferente da indústria onde a falha na produção é visual e facilmente identificada no controle feito por amostragem. Nos escritórios, além desta identificação é fundamental para gerar a mudança que as pessoas estejam envolvidas nos processos para fornecer informações e aderir ao conceito. É importante ressaltar que os princípios do lean são mais fácies de serem implementados em escritórios que visam sistematizar suas atividades na forma de processos.

Basicamente desperdícios são: elementos da produção que não agregam valor ao produto e aumentam os custos, gastam tempo e pessoas desnecessariamente. O cliente não está disposto a pagar por isto.

Para que o processo se torne enxuto é fundamental separarmos as atividades entre as que agregam ou não valor e finalmente observar as que são de fato necessárias ou não para atender a expectativa do cliente. Para Shingo (1989) os desperdícios são categorizados em:

• Defeito
• Estoque
• Superprodução
• Sobre processo
• Espera
• Movimentação
• Transporte

Mark Graban no livro intitulado “Hospitais Lean (2012)” acrescenta ainda o desperdício do Potencial Humano, como sendo a perda de derivados de funcionários que não se sentem engajados, que não se sentem ouvidos ou que não percebem apoio a suas carreiras.

Novamente poderemos detalhar cada um deles nos próximos artigos. Ao final do texto, vou deixar uma lista de livros para quem quiser se aprofundar no assunto.

LEAN OFFICE

Em 2003 Don Tappin e Tom Shuker publicaram o livro “Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas”. São 8 passos de uma metodologia que ajudarão o leitor a integrar as ferramentas do lean a áreas administrativas.

Tornar-se lean é uma meta importante para uma organização, porém esta meta deve estar intimamente ligada a estratégia da empresa. Não é suficiente um ou outro departamento minimizar os desperdícios, sendo que os demais continuam a operar da mesma forma. O primeiro passo para a melhoria é exatamente o comprometimento, desde da alta administração até a área operacional. O lean é um sistema integrado que tem as pessoas e o desenvolvimento humano como parte central.

Em termos técnicos, não podemos falar do lean através de técnicas isoladas. As técnicas fazem parte de um contexto global de mudança na organização. É fundamental o papel do líder na consolidação e continuidade da melhoria contínua. Sem este papel, os integrantes da organização ficarão sem entender o porquê da necessidade de melhora.

Na prática estamos no início de nossa implementação com a ferramenta 5S, estamos organizando nosso ambiente de trabalho. Alteramos o layout da sala para que os três setores fiquem próximos, evitando assim deslocamento desnecessário. Com esta medida também facilitamos a comunicação. As mesas e armários também passaram por uma reciclagem, deixando disponível apenas o que é usado com frequência. Já temos nomeado um gestor para que as ações sejam sempre contínuas e que possamos mudar sempre para melhor.

Além do 5s, posso listar mais algumas ferramentas:

• Tempo Takt
• Pitch
• Recursos Pulmão
• Recursos de Segurança
• Fluxo contínuo
• Trabalho padronizado
• Supermercados
• Rotas FIFO
• Escritórios em U
• Kanban
• Heijunka
• Movimentadores
• Balanceamento de linha

Bom, temos muitos assuntos para vários artigos e troca de experiências. Na próxima vou trazer exemplos de desperdícios em setores administrativos e algumas sugestões para minimizar estes impactos, e porque não reduzirmos desperdícios também em nossos projetos.

Grande abraço e até o próximo artigo.

Sobre os livros, aqui vão alguns:

• O nascimento do Lean – Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto;
• A máquina que mudou o mundo – Womack e Jones;
• Lean Thinking – Womack e Jones;
• Lean Office – Tapping e Shuker;
• Lean Office – Ana Carolina Greef, Maria do Carmo Duarte Freitas e Fabiano Romanel (livro ótimo e bem didático);
• Hospitais Lean – Mark Graban;
• Léxico Lean – compilação feita pelo Lean Enterprise Institute;

*Taiichi Ohno (29/02/1912 – 28/05/1990) é considerado o pai do Sistema Toyota de Produção. Nascido na região de Dalian, território chinês ocupado pelo Japão, Ohno foi contratado pela Toyoda Boshoku (fiação e tecelagem Toyoda) assim que se formou no Instituto de Tecnologia de Nagoya em 1932. Em 1943, foi transferido para a Toyota Motor.

Na Toyota, Ohno passou a trabalhar nas inovações para a solução de problemas que se tornariam a estrutura de referência do Sistema Toyota de Produção. Ele se tornou o gerente de uma unidade de usinagem em 1946, que viria a ser o laboratório para a invenção do kanban e o desenvolvimento da produção em fluxo. (Texto extraído com adaptações do livro “O Nascimento do Lean” publicado em 2009. Trata-se da apresentação de conversas e entrevistas com as pessoas que originaram o Sistema Toyota de Produção.

O ambiente natural de trabalho de Taiichi Ohno era o chão de fábrica.

Sobre o Autor:

rodrigo_zambonRodrigo Zambon: Gerente Administrativo na Secretaria de Estado dos Transportes e Obras Públicas. Professor na Escola de Serviço Público do Espírito Santo nas disciplinas Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico. Servidor de carreira no Governo do Estado do Espírito Santo.

Execução: parte fundamental da estratégia

Segundo artigo de uma série sobre o Planejamento Estratégico do Estado do Espírito Santo e seus desdobramentos. Os próximos temas são Gerenciamento Intensivo de Projetos, Metodologia, Software Siges e Indicadores.

rodrigo_zambon_pmplce_artigos_execucao_www_rodrigozambon_com_br

Vimos no artigo anterior sobre Planejamento Estratégico, parte do esforço que o Governo do Estado do Espírito Santo fez para se chegar as definições estratégicas para o período de 2015-2018. Agora é o momento de iniciarmos os ajustes finos das metas organizacionais, e ter sempre em mente que a estratégia não é um plano estático e pode variar de acordo com o contexto e o ambiente externo. Feito este ajuste, é o momento de passarmos a próxima fase: a execução.

Mas o que é executar um plano? Em poucas palavras digo sempre aos meus alunos que execução é justamente a lacuna entre o que foi “prometido”, o que foi definido no planejamento e os resultados que pretendemos alcançar. Não é uma atividade em si, mas uma cultura que deve ser entendida por todos e praticada. Não é meramente uma atividade tática, em que o líder pode delegar e imaginar que irá acontecer por si só. É exatamente o oposto, execução é a principal atividade de um líder, de um gerente de projeto. Ele deve estar sempre a frente, conduzindo e mostrando-se disponível para sua equipe.

Conhecer a sua equipe, e as características de cada um possibilita ao líder de um projeto maior controle sobre as atividades e entregas. O pré-requisito para a qualidade na execução de um projeto é o alinhamento de toda a equipe em uma só direção. Em tempos difíceis, quanto mais pudermos conhecer nossa equipe, mais transparência e confiança vamos estabelecer.

Projetos mais complexos, vão requerer interações de dois ou mais setores do Governo. Entendemos aqui setores como duas ou mais Autarquias ou Secretárias de Estado. Importante ressaltar que estes setores não concorrem entre si, mas deverão convergir para realizar as entregas dos projetos. Não é para existir processos desta ou daquela Secretaria, mas sim processos integrados, metas comuns nos diversos processos pertinentes a cada projeto. É preciso estabelecer uma conexão, um fluxo de trabalho entre os envolvidos para se atingir a meta.

Apesar de não termos concorrência, temos uma enorme responsabilidade social. A diferença na prestação de melhores serviços está execução. O líder deve estar totalmente engajado nesta atividade. Não entregamos benefícios aos cidadãos só com planejamento, mas sim com execução de qualidade. De fato, a mudança que queremos só vem através da execução. Não estou minimizando a importância do planejamento, mas sim deixando claro que só ele não é suficiente para melhorarmos a qualidade de vida da sociedade. Quanto melhor o planejamento, menos falhas teremos na execução. Devemos planejar sim, mas levando em conta a nossa capacidade de execução, e a escolha das pessoas certas para fazer acontecer.

O monitoramento e controle ocorrem paralelamente a execução. Uma condição para sabermos se estamos conduzindo bem nossos projetos é medindo. Não adianta traçarmos prazos ousados, durações otimistas se não fizermos um simples exercício de analisar a realidade em que estamos juntamente com nossas equipes. Cálculo do esforço, capacidade dos recursos, entraves ambientais, e até mesmo nossa cultura influencia na hora de definirmos o cronograma.

Concluir o que foi planejado requer investimentos, melhores processos, pessoal capacitado e principalmente coragem. Coragem para oferecer melhores serviços mesmo que isto momentaneamente cause algum transtorno e gere insatisfações. Durante o processo, pode ser sim que seja doloroso aprendermos, mas no fim com a entrega feita, ou com a melhora na prestação de serviços, o cliente será o principal beneficiado e no nosso caso, este cliente é toda a sociedade do Espírito Santo.

Sobre o Autor:

rodrigo_zambonRodrigo Zambon: Gerente Administrativo na Secretaria de Estado dos Transportes e Obras Públicas. Professor na Escola de Serviço Público do Espírito Santo nas disciplinas Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico. Servidor de carreira no Governo do Estado do Espírito Santo.

Planejamento Estratégico – Governo do Estado do Espírito Santo

Primeiro artigo de uma série sobre o Planejamento Estratégico do Estado do Espírito Santo e seus desdobramentos. Os próximos temas são Gerenciamento Intensivo de Projetos, Metodologia, Software Siges e Indicadores.

Durante o mês de abril do ano de 2015 o Governo do Estado do Espírito Santo na sua esfera estratégica, esteve empenhado em mapear o caminho das ações para o período 2015-2018. Os resultados já foram apresentados e os desdobramentos deste trabalho, bem como a execução e o gerenciamento, passam agora aos níveis táticos e operacionais.

A definição da estratégia de Governo é o primeiro passo para uma governança responsável. Em segundo lugar uma ampla comunicação é fundamental para engajar os servidores e permitir que todos possam estar comprometidos com o resultado. O terceiro passo importante é transformar o planejamento em ações concretas e mensuráveis para que possamos saber se estamos no caminho certo ou se precisaremos de ações corretivas.

Para realizar este trabalho, o Governo do Estado elaborou algumas definições que deverão ser entendidas em todos os níveis da organização:

Áreas de Resultado: São grandes temas de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade.

As áreas de resultados são:

• Saúde
• Segurança, Justiça e Defesa Social
• Desenvolvimento Social
• Desenvolvimento Econômico
• Infraestrutura e Logística
• Desenvolvimento Urbano e Regional
• Meio Ambiente e Agricultura
• Turismo, Cultura e Esporte
• Gestão Pública

Desafios: São transformações relevantes a serem obtidas pela sociedade e Estado

• Uma grande oportunidade a ser capturada pela sociedade
• Um grande problema a ser resolvido na sociedade

Foram identificados 37 desafios, distribuídos entre as 10 áreas de resultado.

Diretrizes: São recomendações que indicam a direção dos esforços a serem realizados e, futuramente, devem originar entregas a sociedade.

Entregas: São bens ou serviços percebidos pela população para viabilizar a superação dos desafios e o alcance dos resultados finalísticos.

Foram identificadas 156 entregas ou diretrizes.

O monitoramento intensivo da estratégia segmentada em programas e projetos, alinhado aos pilares estratégicos projeta o Espírito Santo com a seguinte Visão no horizonte do ano de 2018:

“O Espírito Santo voltará a ter as contas equilibradas, com desenvolvimento inclusivo e avanços sociais importantes na educação, na saúde e na segurança.”

Os pilares estratégicos são os conceitos, filosofias e crenças que a organização pratica e respeita. São os ideais que servem de orientação e inspiração para todos os servidores do Estado. Foram definidos seis:

• Ajuste das contas públicas
• Combate à corrupção
• Governo em rede com a sociedade
• Avanços sociais
• Mudança na relação com o meio ambiente
• Desenvolvimento econômico

Toda e qualquer ação deverá ser pautada pelos valores acima citados.

Em seu discurso de 27 de abril de 2015, o Exmo. Sr. Governador Paulo Hartung encerra uma de suas falas dizendo:

“Com o êxito do nosso trabalho, com o alcance de nossas metas, nós poderemos efetivamente contribuir para salvar vidas, diminuir a mortalidade infantil, aumentar a expectativa de vida, criar oportunidades pela via da educação, melhorar o dia a dia dos capixabas, diminuir a miséria e a pobreza entre nós. Enfim, estaremos dando à nossa gente a chance de construir um futuro melhor para todos nas terras capixabas.”

O planejamento estratégico constitui o ponto de partida para a concretização de um plano, que vai orientar e alinhar todos em um só objetivo. Para sermos bem-sucedidos, precisamos estar juntos e motivados.

Sobre o Autor:

rodrigo_zambonRodrigo Zambon: Gerente Administrativo na Secretaria de Estado dos Transportes e Obras Públicas. Professor na Escola de Serviço Público do Espírito Santo nas disciplinas Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico. Servidor de carreira no Governo do Estado do Espírito Santo.